Джеффри Мур - Вторая космическая [Искусство управления и стратегии будущего]

– Проигнорируйте два нижних уровня «Иерархии сил» – они не переживут фундаментальных перемен, которые витают вокруг вас.

– Сосредоточьтесь на ваших возможностях уровня 2 для преобразования по крайней мере части своего бизнеса, чтобы закрепить за собой лидирующую рыночную позицию при новом порядке.

– В этой связи ищите возможность, которая идеально существовала бы на стыке трех направлений:

1) растущего спроса на основе новой технологии, разрушающей старую парадигму;

2) доступного для вас класса клиентов, которые проявляют заинтересованность и ищут подходящих поставщиков;

3) ваших королевских регалий , которые способны ускорить вашу способность удовлетворить этот спрос, а также помочь вам защитить ваше конкурентное преимущество, как только вы его достигнете.

– Используйте схему рыночной стратегии из девяти пунктов для разработки инициатив целевого рынка, чтобы направить усилия на возможности уровня 2.

– Используйте модель трех уровней для разработки плана будущего компании на пять – десять лет, основанного на последовательности сценариев внедрения и распространения вашей «взрывной» технологии, последовательности, в которой выбранная вами возможность уровня 2 имеет решающее значение для раннего развития.

– Используйте эту концепцию для определения соответствующей группы эталонных конкурентов, от которых вы должны будете оторваться, используя ваше неповторимое предложение уровня– 2.

– Создайте план всех трех уровней, стараясь позиционировать предложение уровня 2 в качестве пионера грядущих более великих перемен. Используйте этот план в общении с акционерами, чтобы помочь им представить будущее, к которому вы их ведете.

Весь смысл преобразования концепции состоит в том, чтобы переориентировать вселенную акционеров в свете нарушения их текущего положения. Это акт интеллектуального лидерства, посредством которого вы ожидаете выиграть доверие и поддержку акционеров. Это особенно важное сообщение для ваших работников. Их рабочие места, гарантия их занятости, сам их заработок находится под угрозой скорого разрушения, и их естественной реакцией будет избежать такого поворота событий. Ваша задача как руководителя состоит в том, чтобы предельно четко изложить концепцию будущего и помочь людям отказаться от старого и привычного, сделав прыжок в неизвестное. И тогда ваша задача как менеджера – гарантировать, что будущее, которое вы так уверенно изобразили, станет реальностью.

Классический повод изменить стратегию – это ситуация, когда вы находитесь на рынке, который можно выиграть с возможностями хорошего роста, но вы не выигрываете, или по крайней мере не выигрываете достаточно. При подобных обстоятельствах вы должны поговорить друг с другом и очень четко понять, в том ли дело, что у вас хорошая стратегия и она просто не выполняется должным образом, или дело в том, что при текущем подходе вкладывается слишком много средств в неправильное направление. Если предположить, что дело в последнем варианте, то вот как вы могли бы поступить.

– Проигнорируйте верхний и нижний уровни «Иерархии сил» и сосредоточьтесь на средних трех. Вы занимаетесь правильной товарной категорией, и мы согласились, что это не проблема реализации.

– Направьте особое внимание на конкурентную динамику на вашем рынке, уделив время каждому из конкурентов, чтобы понять, как они себя позиционируют. Забудьте сейчас о тех направлениях деятельности, в которых действительно сильны ваши конкуренты. Вы не можете позволить себе быть «я тоже» на этой стадии игры.

– С помощью этого анализа наряду с оценкой своих собственных королевских регалий определите вектор инновационной дифференциации , который окончательно отделит вас от вашей стратегической группы конкурентов.

– Опишите неповторимое предложение , которое принесет горшочек с золотом в конце этой инновационной радуги. Убедитесь, что оно достаточно убедительно, чтобы оправдать стратегические затраты, которые вы собираетесь сделать.

– Используйте модель ядро/контекст , чтобы выделить набор функциональных возможностей этого предложения в плане дифференциации и нейтрализации. Везде, где возможно, делайте все, что можете, чтобы обеспечить снабжение элементов ядра.

– Используйте схему рыночного развития из девяти пунктов для выявления ключевых партнеров и союзников, которых вам необходимо завоевать с первого запуска этой стратегии. Введите их в курс вашей стратегии на достаточно раннем этапе, чтобы убедиться, что они являются подходящими для вас партнерами и что они присоединятся к вашему плану.

– Безжалостно применяйте модель шести рычагов к контексту в целом и к длинному хвосту существующих предложений в частности, чтобы убедиться, что организация в целом концентрирует свои лучшие силы на новой стратегии.

Стратегические преобразования целиком касаются преодоления инерционного сопротивления старого образа действия. Как таковые они требуют в первую очередь лидерства, чтобы разорвать связи с прошлым и задать направление на будущее, а затем менеджмента, чтобы проводить асимметричное распределение ресурсов и переводить стратегические идеи в режим работы и реализацию предложений.

Мы вернулись к исходной точке этой книги – роли структур и целей. Последняя часть головоломки – как включить их в общую последовательность стратегического планирования. Мы используем ту, что была изложена во вступительной главе этой книги.

1. В начале процесса стратегического планирования возьмите на себя обязательство взглянуть свежим взглядом на свое предприятие-. В частности, задайте вопрос чего мир действительно от нас хочет? Другими словами, какие возможности позволят нам сотрудничать с людьми, которые заинтересованы в нашем успехе и в успехе которых заинтересованы мы.

2. Держа этот вопрос в голове, организуйте свой подход к планированию усилий, которые касаются:

1) ясного изложения концепции будущего, поддержать которую захотят другие;

2) разработки стратегии , согласующейся с этой концепцией и позиционирующей вас как лидера на рынках, которые вы хотите захватить;

3) такого финансирования вашей реализации , чтобы она могла достичь ваших высочайших стремлений и принести лучшие экономические результаты.

3. В частности, в отношении концепции используйте структуры, касающиеся силы товарной категории, силы компании и силы рынка , чтобы выработать общую концепцию того, что происходит в мире и как это относится к вашему бизнесу.