Джеффри Мур - Вторая космическая [Искусство управления и стратегии будущего]

А что может осложнить наш выбор? Неспособность договориться и отбросить балласт прошлого, а также тирания прошлогоднего производственного плана. Силой своего авторитета он возводит в ранг закона существующий выбор категорий, отдавая каждой из них свою долю ресурсов, тех необходимых ресурсов, которые нужно было бы ревниво беречь и охранять. Мы сами отравляем свою жизнь постоянным ощущением этого дефицита.

Поэтому, когда мы углубимся в понятие силы товарной категории, то уделим совсем немного времени тому, как определить, какой категории нам следует себя посвятить, и много времени тому, как противостоять силам, которые мешают нам этим заняться.

Внутри заданной товарной категории сила компании отражает статус и перспективы конкретного производителя по отношению к его конкурентной группе. Эта сила обычно находит свое отражение в той доле рынка, которую занимает данная компания. Следует отметить, что одно и то же предприятие может обладать разными долями рынка в различных товарных категориях. Поэтому итоговая мощь и доходность компании складывается из взаимодействия различных сил, действующих на разных уровнях. Это методика оценки компании инвесторами, и, как вы понимаете, в процессе этой комплексной оценки могут появляться довольно различные мнения о финальной оценке компании.

При этом все сегменты рынка любого размера можно разделить на три «уровня». На первом уровне находятся компании, облада – ющие настоящей рыночной силой (силой компании), на втором располагаются компании с хорошо узнаваемым брендом, а третий делят между собой производители со слабым брендом. Например, в автомобильном секторе, несмотря на многочисленные страдания, General Motors остается компанией первого слоя, а Hyundai, несмотря на все свои недавние успехи, все еще компания второго слоя. В сфере высоких технологий первый уровень – это IBM, Oracle, HP, SAP, Cisco, EMC, Dell, Microsoft и Accenture, работающие на корпоративном рынке, а также Apple, Google, eBay, Yahoo! Adobe, Amazon и Facebook, ориентированные на частного пользователя.

Автомобили Volvo, персональные компьютеры Sony, смартфоны LG являются примерами товаров компаний второго уровня.

На третьем уровне находятся компании с пока еще слабым брендом, работающие в условиях высокой сегментации рынка. Их сила либо незначительна, либо отсутствует вовсе – даже в том случае, если они производят большую часть продукции в своей категории.

Таким образом, задача вашей компании – вырваться на уровень выше, преодолев все возможное притяжение. Это можно сделать, отдав швартовы, удерживающие вас у пристани прошлых достижений. Смена уровня означает изменение вашей стратегической позиции по отношению к своей конкурентной группе. Фокусом ваших инвестиций должны стать те преимущества, источники силы, которые еще не задействованы, но доступны и могут быть использованы прямо– сейчас для подъема вашей компании на следующий уровень. Мы называем эти источники силы сокровищами короны. Это те ваши уникальные активы и возможности, которые способны обеспечить вам существенное и устойчивое конкурентное преимущество в основных товарных категориях, которыми вы уже занимаетесь или намерены заняться. Для управления такими «сокровищами», способными обеспечить устойчивую рыночную силу вашей компании, стоит задаться следующими вопросами.

– Что именно является нашими «сокровищами короны» и достаточно ли мы инвестируем в них, чтобы поддержать или даже увеличить их уникальные возможности? Нередко эти «сокровища» остаются недоиспользованными из‑за массы менее важных, но более срочных дел.

– Когда мы инвестируем в инновации – являются ли фокусом наши «сокровища короны»? Являются ли наши королевские атрибуты центром внимания при инвестировании или мы распыляем силы слишком «тонким слоем» и поэтому не сможем добиться реального конкурентного преимущества? Очень часто ответом является второе. Однако хорошая новость в этом случае хотя бы в том, что у вас, по крайней мере, есть силы, которые можно направить в нужное русло.

– Оптимальна ли конструкция наших коммерческих предложений, а также нашей организации, ее структуры и функционала для того, чтобы максимизировать использование наших «сокровищ» Ответ здесь, как правило, такой: да, мы делали это в прошлом, но опять скатились на прежний уровень. Это неизбежный результат воздействия той силы тяжести, о которой мы говорили. Но и это можно расценивать как знак, свидетельствующий о недоиспользованном потенциале.

– Достаточно ли агрессивно мы оптимизируем и экономим в областях, которые не являются ключевыми для нашей дифференциации от конкурентов? Почти наверняка нет, поскольку внутренние силы инерции часто «съедают» дополнительные ресурсы на поддержание убыточных направлений, чтобы выполнить свои установленные ранее обязательства, обязательства перед инвесторами.

За эти вопросы трудно взяться даже в лучшие времена, а уж когда над вами нависает тень прошлогоднего плана – и подавно. Как только он становится основой для планирования, прошлые решения возводятся в ранг закона, что, по сути, глубоко несовместимо с ориентацией на достижение максимального конкурентного преимущества. Некритичное следование этим курсом неизбежно ведет к размыванию дифференциации вашей компании, эрозии конкурентных преимуществ. Вы будете тратить инновационные ресурсы на вещи, которые не имеют значения (или, более точно, имеют недостаточно большое значение), и меньше, чем следует, фокусироваться на вещах, которые на самом деле имеют значение для конкуренции. В итоге вы будете тратить намного больше усилий, чем это необходимо, и получать результаты намного худшие, чем хотели бы.

На зрелых рынках, где рыночные доли компаний более – менее стабильны, подобный образ действий может привести к тусклым средним результатам, к неполному провалу. Но в условиях настоящих интенсивно растущих рынков компании с подобными слабостями быстро окажутся на обочине. Если вам пришлось конкурировать на этих рынках, ваша компания должна отличаться от конкурентов настолько, чтобы ни у кого не было сомнений в том, что ваша продукция не имеет аналогов. И это значит, что вы должны максимально концентрироваться на главном и распределять свои ресурсы радикально асимметричным образом – вплоть до использования аутсорсинга [2]или партнерства в значительной части вашей производственной «цепочке создания ценности», которую при менее динамичных обстоятельствах вы, возможно, хотели бы сохранить под своим прямым контролем.

Неравномерное распределение ресурсов – основа для создания силы компании. И это сразу же высвечивает проблему разности понятий лидерства и менеджмента. Менеджеры будут сопротивляться финансовым «ставкам» на определеные продукты, то есть финансовому неравноправию внутри компании, по целому ряду причин: такие меры социально непопулярны; их тяжело поддерживать организациям, использующим централизованные сервисы; они делают менеджера чересчур «заметным» с риском «подставиться» и ограничить свой карьерный рост; они заставляют выйти за границы личной лояльности; они выводят организацию далеко за пределы ее комфортной зоны; они не вписываются в существующие нормы. Лидеры же , хорошо понимая все указанные выше обстоятельства, тем не менее настаивают на асимметричном распределении ресурсов и делают свои «ставки» – тоже по целому ряду причин: они хотят, чтобы компания обрела настоящую силу для победы; быть сильными, чтобы победить; их внимание больше нацелено на рынок, чем на внутреннюю жизнь компании; они хотят приспособить компанию к рынку, а не наоборот; они хотят кардинально изменить ситуацию вокруг компании; они хотят убедиться, что жертвы, которые неизбежны в любой стратегии, того стоили.