Майкл Мориц - Уроки лидерства [Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед»]

В последующие годы своей карьеры я приобрел большой опыт в собеседованиях – с другой стороны стола. Теперь уже я был интервьюером, а не соискателем. На интервью мне важно узнать, каковы амбиции кандидата, не рассматривает ли он эту работу лишь как ступень к следующему этапу своей карьеры. Помимо компетенции и личных качеств, я пытаюсь выяснить, насколько человек увлечен своим делом. Я всегда ищу энтузиастов, людей с позитивным отношением, мужественных и способных смотреть прямо в глаза. По мере того как «Манчестер Юнайтед» продвигался на своем пути к успеху, на собеседованиях я замечал, что претенденты нервничают все больше. Чтобы успокоить их, я предлагал им чашку чая. Мне все-таки хотелось составить правильное представление об их характере.

Оценить те или иные качества человека во время интервью можно разными способами, часто об этом можно судить по мелким, но очень важным деталям. Например, если человек сидит прямо, слегка подавшись вперед, скорее всего, он хочет как можно скорее приступить к делу. По крайней мере, это хороший знак, в отличие от развязной, чересчур самоуверенной манеры вести себя или демонстрации отсутствия заинтересованности в работе. Некоторые люди побаиваются задавать вопросы во время интервью. Это неправильно. Собеседование – не улица с односторонним движением. Соискателю нужно понимать, что работодатель собирается ему предложить. Я часто оценивал претендентов по тому, какие вопросы они мне задавали. В этом раскрываются их образ мышления, предыдущий опыт и уровень зрелости.

За 26 лет, проведенных в «Манчестер Юнайтед», серьезнее всего я подходил к выбору своего помощника. За весь период работы в клубе их было семеро: Арчи Нокс, Брайан Кидд, Стив Макларен, Джим Райан, Карлуш Кейрош, Уолтер Смит и Майк Фелан. После ухода в 1998 году Брайана Кидда я стал внимательнее подбирать людей на эту должность. Побеседовав с несколькими кандидатами, я остановился на двух: Дэвиде Мойесе и Стиве Макларене. Дэвиду тогда было около тридцати пяти, он работал главным тренером «Престона». На интервью он был очень напряжен, что выразилось в крайней серьезности его лица. Стив Макларен, полная противоположность Дэвида, был полон энтузиазма, вел себя оживленно и ярко. Макларен работал в «Оксфорд Юнайтед» и «Дерби Каунти», причем пользовался симпатией у игроков обеих команд. Кроме того, он был ненасытным пожирателем книг и фильмов о футболе и методиках тренировок. У Стива было намного больше опыта работы в топ-командах, чем у Дэвида, что и предопределило мое решение.

Большое впечатление на меня произвело интервью с Карлушем Кейрошем. Я искал тренера из-за рубежа, который говорил бы на нескольких языках и мог бы помочь нам в работе с иностранными футболистами. Бывший тренер сборной Шотландии Энди Роксбург порекомендовал Карлуша, который тогда тренировал сборную ЮАР. Выходец из этой страны Квинтон Форчун, футболист «Манчестер Юнайтед», тоже очень позитивно отозвался о Кейроше. Раньше я никогда не встречался с Карлушем. На собеседовании он вел себя безупречно и был одет так, словно собирался под венец. По тому, как он сел, я понял, что он в самом деле хочет получить эту работу. Карлуш пристально взглянул мне в глаза, а я всегда придавал большое значение силе взгляда, так как, по моему опыту, это говорит об уверенности в себе. Кейрош изложил интересные идеи, задавал правильные вопросы. Его опыт позволял работать в «Манчестер Юнайтед», поэтому я не раздумывая предложил ему место.

Иначе продемонстрировал свое желание присоединиться к нашей команде Рене Меленстен. Он работал тренером в Катаре, и нам его порекомендовал игрок «Тоттенхэма» и «Дерби Каунти» Дэйв Маккей. В 2001 году Рене пришел на интервью в «Манчестер Юнайтед» и с ходу заявил, что лучший способ продемонстрировать его навыки и квалификацию – показать их в действии. Поэтому мы вышли на тренировочное поле, где он провел урок технических навыков с несколькими юными игроками. Умения Рене склонили чашу весов в его пользу.

Оценивать способности тренера и игровые качества футболиста нужно по-разному. Последнее можно сделать, только увидев игру. Собеседование с шестнадцатилетним центральным защитником почти ничего не скажет вам о его футбольных качествах, зато даст представление о решительности характера. Чтобы понять, обладает ли игрок стойкостью и упорством, необходимыми для самосовершенствования, нужно посмотреть несколько матчей с его участием. Пытаясь оценить характер новых людей, можно делать лишь более или менее обоснованные предположения. Один раз окажешься прав, в другой ошибешься. По-настоящему характер проявляется только со временем, в игре в составе команды, особенно в трудный для футболиста период, например после травмы. И единственный достойный судья правильности принятых решений – это время.

Мои одиннадцать внуков – большие фанаты социальных сетей. Их не выманишь из «Фейсбука», «Инстаграма», «Снапчата» или «Твиттера». Мне всегда было нелегко налаживать социальные контакты, будь то при помощи онлайн-сервисов или вживую, но я твердо верю в силу того, что сейчас принято называть нетворкингом.

Вместе с хорошо знакомыми людьми принимать решения легче. Их мнения и суждения оценивать проще, чем образ мышления незнакомцев. Самые удачные из моих приглашений – это касается и тренеров, и игроков – были сделаны по рекомендациям и на основе мнения моих друзей и коллег – круга общения, который складывался в течение многих лет. Причем нельзя сказать, что эта неформальная сеть создавалась намеренно. Я никогда сознательно не пытался строить отношения с людьми или очаровывать их ради оказания услуг или для пользы дела. Над созданием связей приходится трудиться долгое время, и многое здесь зависит от того, сколько времени и сил вы в них вкладываете, от вашего отношения к людям и их отношения к вам. Но начинается все с семьи.

Если сотрудники организации чувствуют, что принадлежат к сообществу людей, близких им по духу и интересам, они проявляют лояльность. И начинается создание лояльности с мелочей. При разработке проекта базы в Каррингтоне в конце 1990-х годов архитекторы и председатель совета директоров собирались сделать две отдельные столовые: для игроков и для персонала. Так было на нашей старой тренировочной базе в Клиффе, где в столовую для игроков допускали только медицинский персонал. Но я резко выступил против этого. По моему мнению, все должны обедать вместе. Мне хотелось, чтобы юные игроки имели возможность общаться и обедать со старшими. Такое право должно было быть, по-моему, и у обслуживающего персонала, например работников прачечной и смотрителей поля. Молодым футболистам полезно общаться с основным составом. Я уже не говорю о том, сколько воодушевления вызывает у них возможность побеседовать с Райаном Гиггзом. Для них звезды футбола и вообще игроки основной команды – образцы для подражания.