Майкл Мориц - Уроки лидерства [Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед»]

На свете нет второго такого места, как Кремниевая долина: здесь сосредоточены компании, создающие наибольшее количество проблем для действующих отраслей. В этом причудливом мире я жил с начала 1980-х годов. Новые высокотехнологичные предприятия рождаются в этом месте почти каждый день. Большинство из них быстро разоряется или поглощается более удачливыми конкурентами. Лишь очень немногие – их гораздо меньше, чем готовы признать даже самые крутые специалисты по стартапам, – добиваются такого же успеха, как «Манчестер Юнайтед», мюнхенская «Бавария», мадридский «Реал» или «Барселона», а эти клубы не выпускают из рук пальму первенства в мировом футболе после Второй мировой войны. В последние сорок лет список высокотехнологичных гигантов на удивление короток: в него входят Apple, Cisco, Oracle, Google, Facebook, Intel, Microsoft, Amazon, Qualcomm, Alibaba и Tencent (хотя последние пять компаний находятся в Сиэтле, Сан-Диего и Китае, а не в Кремниевой долине). Во всяком случае, мое перечисление ограничится этими компаниями.

Студенты факультетов экономики, менеджмента и делового администрирования знают, что очень немногие компании способны лидировать в своей отрасли долгое время. Достаточно вспомнить все рестораны, отели, бары, булочные и магазины игрушек на центральной улице города, которые канули в Лету из-за того, что продолжали следовать курсом, определенным их основателями, хотя стандарты их деятельности существенно снизились (либо изменились вкусы потребителей). То же самое происходит и в мире крупных корпораций; в США достаточно бросить беглый взгляд на динамику индекса Доу – Джонса, чтобы увидеть подстерегающие их превратности судьбы. Только семь компаний из тех, которые включались в расчет индекса в 1976 году, значатся в нем сегодня. Некоторые, такие как, например, судостроительные заводы или сталеплавильные комбинаты, пострадали от конкуренции офшорных компаний, а розничные сети вроде Sears слишком долго действовали старыми методами. Другие же некогда могущественные компании в широком круге отраслей – массмедиа, кинопрокат, радио и телевидение, реклама, торговля недвижимостью, печать – под влиянием технического прогресса были разрушены, трансформированы или поглощены. Нередко к их краху приложили руку топ-менеджеры, считавшие себя неуязвимыми, принимавшие неверные решения и потерпевшие неудачу под влиянием тщеславия и профессиональной непригодности.

Для таких компаний, как Sequoia Capital, цикл подъемов и спадов представляет огромный интерес, поскольку от него зависит наш бизнес. Мир высоких технологий менее терпим к неудачам лидеров, чем другие отрасли, ведь внезапные глубинные перемены могут мгновенно вытолкнуть молодую компанию на ведущие позиции, одновременно создав непреодолимые препятствия для признанного лидера. Поле высокотехнологичных отраслей усыпано обломками компаний высокого полета, некогда считавшихся нерушимыми: Digital Equipment, Compaq, Data General, Cray Computer Corporation, Silicon Graphics, Lotus Development, PeopleSoft, Novell, Sun Microsystems, Wang Laboratories, Siebel Systems, BlackBerry, Nokia. Это только часть списка. По этой причине наш фонд стремится узнать, какие особенности лидерства отличают «академические» компании от истинных гигантов бизнеса. К тому же я сам всегда интуитивно чувствовал, насколько велика разница между выдающимся лидером и просто хорошим менеджером. Найти состоявшегося опытного менеджера не так уж сложно, но настоящий лидер – штучный товар. И я хочу рассказать читателю о том, что узнал о характере одного из таких людей, носившего красную куртку с инициалами «AF».

Когда подросток Алекс Фергюсон начинал карьеру профессионального футболиста, местные бизнесмены, владевшие, помимо футбольного клуба, сталеплавильными заводами, судостроительными верфями, сетями магазинов, относились к нему и его товарищам по команде немногим лучше, чем к искусным рабочим. Так было и в случае с хозяином мясокомбината, а также председателем совета директоров и основным акционером клуба «Манчестер Юнайтед» с 1965 по 1980 год Луисом Эдвардсом. Классовые барьеры, усугубленные архаичной бюрократической системой, внедрявшейся сидевшими в своих лондонских штаб-квартирах законодателями игры из Футбольной ассоциации, усиливали разделение.

Сэр Алекс Фергюсон провел свой первый матч во взрослом футболе в 1957 году; однако эта встреча проводилась в лучших традициях послевоенного времени. Футболисты, которых вызывали в национальные сборные, нередко узнавали об этом лишь после того, как видели в спортивной газете свою фамилию в заявке на игру. Прожекторы на стадионах только начинали появляться; дюжина игр, попадавших в программу телепередач, обычно транслировалась в черно-белом цвете. Афиш с коммерческой рекламой на большинстве английских стадионов тогда еще не было. Болельщики стояли в специальных секторах, а сидячие места резервировались лишь для особо важных гостей и обладателей сезонных абонементов. Изготовленные из кожи мячи, намокая, становились невероятно тяжелыми. Бутсы закрывали щиколотки, а футболки и шорты игроков производились из хлопка. Поле очень быстро превращалось в болото. Футбол все еще был игрой местного масштаба. В Великобритании международными считались соревнования с участием команд из Англии, Уэльса, Шотландии и Северной Ирландии. Европейского футбола как такового в то время не было, а такие турниры, как чемпионат Европы и Кубок обладателей кубков, еще только предстояло организовать. Кубок чемпионов проводился лишь второй год. Большинство футболистов были уроженцами городков и деревень, расположенных не далее, чем в двух пересадках на автобусе от домашнего стадиона команды, а их зарплата лишь ненамного превышала оплату труда обычных фабричных рабочих. В футбол тогда играли только белые мужчины, первый чернокожий игрок появился в английской сборной лишь в 1978 году.

Сам сэр Алекс приписывает б о льшую часть достигнутых им успехов своим рабочим корням, детству, проведенному на берегах реки Клайд. Память о твердости и упорстве его отца, судостроительного рабочего, трудившегося по 60 часов в неделю на холоде, в опасных условиях, сильно повлияла на его характер. Если не считать унаследованной склонности к тяжелому труду и глубоко укоренившейся привычки к пунктуальности, Фергюсон всегда чувствовал себя человеком, противостоящим традиционным ценностям, своего рода повстанцем (но ни в коем случае не подстрекателем), которого раздражают напыщенные высокопоставленные бюрократы. Только в окружении семьи и друзей детства он был полностью в своей тарелке. Хотя по характеру Фергюсон – боец, с трудом забывающий прошлые неудачи, он вовсе не злопамятен. Он от природы наделен сочувствием к тем, кто борется с жизненными обстоятельствами. Одновременно сэр Алекс всегда испытывает товарищеские чувства к коллегам-тренерам, в том числе и потому, что всех их подстерегает опасность в любой момент быть уволенными непредсказуемыми владельцами клубов. Такое отношение вполне в его духе: по окончании своего последнего матча на посту главного тренера он обратился с прощальным словом к битком набитому стадиону «Олд Траффорд» и вспомнил о полузащитнике «Манчестер Юнайтед» Даррене Флетчере, в течение пяти лет боровшемся с тяжелой болезнью, а также об окончании карьеры полузащитника Пола Скоулза, сыгравшего за клуб более 700 матчей. Нелюбовь Скоулза к свету прожекторов обратно пропорциональна его авторитету на футбольном поле.