Майкл Мориц - Уроки лидерства [Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед»]

В некоторых компаниях обязанности топ-менеджеров разделяются по образцу «Манчестер Юнайтед». В рекламном агентстве или доме моды вся деятельность зависит от вдохновения, изобретательности, а также творческих способностей креативного директора, но коммерческие вопросы находятся в ведении СЕО. В редакции газеты или журнала редакционную политику определяет главный редактор, а вопросы продаж и размещения рекламы решает издатель или СЕО. В кинокомпаниях режиссеры постоянно ведут войны с мужчинами (а теперь уже и женщинами), которых иногда называют «костюмами». В шоу-бизнесе директора музеев и театров отвечают за репертуар и подбор актеров, а СЕО – за бесперебойную работу компании, и имена последних обычно неизвестны широкой публике. Если бы «Манчестер Юнайтед» был компанией из Кремниевой долины, то должность сэра Алекса наверняка называлась бы «главный конструктор проекта» или «главный разработчик», а Дэвид Гилл оказался бы коммерческим директором.

Кое-кто, в основном представители делового мира, крупных государственных учреждений или военных ведомств, мог бы подумать, что управлять клубом просто. Но они недооценивают сложности постоянной поддержки глобального бренда, которая зависит от непредсказуемых факторов – физического и психологического состояния постоянно меняющегося состава талантливых молодых людей. Хотя популярность «Манчестер Юнайтед» очень широка (а благодаря бурному развитию спутникового телевидения и мобильной связи у клуба завелись болельщики в очень отдаленных местах, например Бутане, Белизе или Джибути), масштабы его бизнеса и расходы на оплату труда в сравнении с некоторыми компаниями из Кремниевой долины или крупнейшими мировыми корпорациями поразительно скромны. В последний отчетный год объем продаж клуба составил 433 миллиона фунта стерлингов; Apple и Google зарабатывают такую сумму всего лишь за 30 часов, или за четыре рабочих дня. Свой единственный вид деятельности клуб осуществляет только в одном часовом поясе, в отличие от крупных компаний, чьи подразделения разбросаны по нескольким континентам. Возможности расширения бизнеса клуба весьма ограниченны. Арена «Олд Траффорд» вмещает 75 731 зрителя, хотя это самый большой стадион в Великобритании. Втиснуть больше игр в годовое расписание почти невозможно, поскольку в напряженном сезоне наиболее востребованные футболисты выходят на поле 38 раз только в матчах Премьер-лиги; а ведь есть еще Лига чемпионов и Кубок Англии, не говоря уже о товарищеских встречах в межсезонье, а также памятных и благотворительных играх, которые тоже значатся в календаре. Доля «Манчестер Юнайтед» в отчислениях телеканалов за трансляцию матчей, совсем незначительная до создания Премьер-лиги, сегодня колеблется в зависимости от успеха выступлений команды; то же можно сказать и об остальных источниках дохода: выручке от продажи билетов, сувениров и прочих товаров, аренде VIP-лож, спонсорских поступлениях. Как и большинство франшиз в спорте, «Манчестер Юнайтед» не соответствует ни одному инвестиционному критерию Уоррена Баффета: результаты его деятельности невозможно предсказать, ему требуются значительные вложения капитала, а затраты клуба не назовешь минимальными.

Тем не менее разрыв между «Манчестер Юнайтед» и другими ведущими клубами Премьер-лиги огромен. И многочисленность заполняющей стадион толпы весьма ярко иллюстрирует справедливость утверждения, что в футболе плоды триумфа пожинают немногие. Трибуны клубного стадиона заполняются почти до отказа: на каждую игру приходят 75 тысяч человек, как и положено этому «театру мечты», ставшему международным символом поклонения. Для сравнения: посещаемость домашнего стадиона «Вест Бромвича», занимающего пятнадцатую строку в Премьер-лиге, составляет лишь около 25 тысяч человек. Что уже говорить о командах низших дивизионов! На их игры ходят менее 15 тысяч болельщиков. Итак, возможно, кто-то подумает, что управлять таким клубом, как «Манчестер Юнайтед», легко, но, как в любой отрасли, добиться эффективного управления не так уж просто. Еще сложнее долгое время обеспечивать работу клуба в соответствии с очень высокими стандартами. Поддержание высоких стандартов – это не вопрос везения.

Подобное различие наблюдается и в мире высоких технологий. Здесь лидирующая на рынке компания снимает все сливки, в чем бы это ни выражалось – в доле прибыли, количестве покупателей, потоке свободных денежных средств или рыночной капитализации. Вспомните IBM в эпоху расцвета бизнеса по производству компьютеров, или Intel в период ненасытного спроса на микропроцессоры, или Microsoft в те времена, когда любой бизнес и домохозяйство нуждались в программном обеспечении для персональных компьютеров, или eBay на пике популярности онлайн-аукционов, или Google, когда ее название стало синонимом слова «поиск», или Facebook, добившуюся полного доминирования в социальных сетях. Ну и, конечно, нельзя забывать об Apple, которая, не имея монопольного превосходства на своих рынках, как вышеперечисленные компании, все же превзошла их.

Соперников по Премьер-лиге, хоть они и ведут себя иногда излишне напористо и грубо, по сравнению с конкурентами в области высоких технологий можно назвать джентльменами. Ведь в бизнесе в порядке вещей оскорбительные отзывы, судебные иски, кража коммерческих секретов, переманивание ведущих сотрудников. Возможно, такое поведение стало нормой с тех пор, как победитель в гонке технологий стал получать не просто что-нибудь подобное части доходов от телетрансляций, продажи билетов, сувениров, пива и хот-догов (включая стоимость горчицы и кетчупа), как это происходит в футболе. В бизнесе он получает все. При этом зачастую лидер является монополистом в глазах всех, кроме закона. Microsoft, Intel, Amazon, Bloomberg, Google, Apple, Facebook, Oracle, Qualcomm, Alibaba, Baidu, Tencent, Cisco и eBay – все упомянутые компании лишь подтверждают это. Если кто-то считает, что в Калифорнии слишком острая конкуренция, то ему стоит съездить в Китай, чтобы услышать, какой бранью встречают главы высокотехнологичных компаний любое движение конкурента. Основатели многих высокотехнологичных компаний скорее согласятся распить друг с другом бутылку скипидара, чем установить конструктивные отношения за бокалом одного из любимых сортов красного вина сэра Алекса – «Тиньянелло». Должно быть, основатель Oracle Ларри Эллисон не шутил, когда сказал, что мечтает пристрелить СЕО компании PeopleSoft, которую он в итоге приобрел в 2005 году после двух лет изнурительной борьбы за поглощение.

Несмотря на все различия между миром футбола и бизнеса, совместная работа с сэром Алексом над этой книгой ясно обнаружила два обстоятельства. Во-первых, у главного тренера профессиональной футбольной команды и менеджера инвестиционного фонда, ориентированного на сотрудничество с венчурными компаниями, есть нечто общее: они одержимы идеей вечной молодости своих организаций. Нам обоим приходится поддерживать порядок в своем доме, но наше стремление к успеху и лидерству на рынке не ограничено «смирительной рубашкой», которая рано или поздно достается любой высокотехнологичной компании, – то есть замедлением темпов роста, вызванным отчасти увеличением масштаба бизнеса, а отчасти глобальными изменениями на рынке. Футбольный клуб находит и выпускает на поле молодых талантливых игроков, а венчурный инвестиционный фонд находит и поддерживает новых молодых талантливых учредителей, одержимых новыми идеями. И главный тренер, и инвестор редко сталкиваются с проблемами устаревания продуктов и рабочей силы. Оба они обладают бесценным преимуществом – всегда иметь дело с молодежью.