Майкл Мориц - Уроки лидерства [Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед»]

В Кремниевой долине есть немало примеров лидеров такого типа. Один из них – соучредитель Yahoo! Джерри Янг. Отец Джерри умер, когда мальчик только-только научился ходить. Мать переехала в США с Тайваня вместе с ним и его младшим братом, когда Янгу исполнилось десять. Он совсем не говорил по-английски. Судьбы одного из основателей Google Сергея Брина и одного из создателей WhatsApp Яна Кума во многом похожи на судьбу Джерри, хотя они прибыли из Восточной Европы. Сергей и его семья бежали от преследований на почве антисемитизма в Советском Союзе, по тем же причинам в 1992 году уехали с Украины и Ян Кум с матерью. Место, где в феврале 2014 года Ян Кум подписал документы о продаже своей компании Facebook за 19 миллиардов долларов, отмечено яркой печатью символизма. Это произошло рядом с бывшим офисом службы социального обеспечения в Маунтин-Вью, где он и его мать частенько стояли в очереди за продуктовыми талонами. Я вовсе не хочу сказать, что пережитые в детстве лишения – обязательное условие для предпринимательского успеха в зрелом возрасте, однако выходцы из среднего класса, например Билл Гейтс из Microsoft, Марк Цукерберг из Facebook, Эван Шпигель из Snapchat, оказались в меньшинстве среди предпринимателей, добившихся успеха в высокотехнологичных отраслях. Как бы там ни было, в команде успешных стартапов неизменно есть иммигрант, или американец в первом поколении, или человек, преодолевший неблагоприятные обстоятельства детства и юности.

Большинство предпринимателей, особенно в Кремниевой долине, сделали себя сами. Они не учились в бизнес-школах, не тратили времени понапрасну на работу в крупной компании. Они таковы, какими сделали себя. Никто не готовил их к будущему успеху, однако все они, подобно сэру Алексу, стали продуктом собственной страсти. В Кремниевой долине нередко появляются лидеры с юными лицами. Должно быть, это объясняется тем, что, пока все остальные только начинают открывать свой потенциал, они уже действуют. Сфера интересов подростков и молодых людей расширялась очень быстро и не заинтересовала топ-менеджеров крупных компаний. Видимо, они сочли ее преходящим и несерьезным увлечением. В этот список входят такие отрасли, как разработка программного обеспечения для персональных компьютеров, коммуникация короткими сообщениями, программное обеспечение для обмена файлами, потоковая передача музыки, городские черные автомобили, по договоренности обслуживающие корпоративных клиентов, сдача в аренду свободных спален. Как и сэр Алекс, эти люди учились быть лидерами прямо на работе, причем в большинстве случаев это рабочее место было первым в их жизни.

В отличие от многих, сэр Алекс нашел свое призвание еще до того, как стал носить длинные брюки. Он выбрал полем своей деятельности футбол в то время, когда перемены происходили медленно, а все секреты мастерства были хорошо известны. Поэтому ему, как и многим другим топ-менеджерам, по сравнению с юным дарованием из Кремниевой долины, обнаружившим инновационную идею раньше, чем она стала общеизвестной, потребовалось гораздо больше времени, чтобы накопить знания и опыт и стать лидером. Ко времени прихода в «Манчестер Юнайтед» у Алекса Фергюсона за плечами уже был немалый опыт работы в профессиональном футболе. Свои тренерские значки [27]он получил раньше, чем начал тренировать шотландские клубы (где проработал 12 лет). Таким образом, он потратил тридцать лет, чтобы поймать шанс, выпавший ему на стадионе «Олд Траффорд». Где бы то ни было, в Манчестере или Купертино, чтобы быть лидером, необходимо взять на себя обязанности и полномочия распоряжаться на своем участке работы, поскольку именно управление служит благодатной почвой для развития уверенности в себе. На этом зиждутся авторитет и уважение окружающих.

Подобно сэру Алексу, предприниматели из Кремниевой долины полагаются только на свои глаза, уши и интуицию. Они хотят судить о вещах глубже, не опираясь на стереотипы. Как правило, им претит мысль об организационной структуре и иерархии, хотя впоследствии их собственные детища поневоле обзаводятся этими атрибутами крупных компаний. В начале своего пути юные стартаперы засыпают бесчисленными вопросами тех, кто глубоко разбирается в какой-нибудь теме. Они перелопачивали пыльные горы книг, а в наши дни роются в хранилищах Всемирной сети поздней ночью, засыпая под мерный гул выступлений на видеоконференциях TED. По мере того как их маленькие компании растут и привлекают внимание публики, кругозор и представления о мире их основателей расширяются. Состоявшиеся и опытные люди отвечают на их звонки и приходят на встречи. Уоррен Баффет, например, приглашает на свои знаменитые фуршеты в Омахе молодых предпринимателей из Кремниевой долины и развлекает их рассказами. СЕО в отставке обычно с удовольствием принимают этих искателей приключений от бизнеса в своих летних домиках во Флориде или Палм-Спрингсе. И в любом случае движущей силой подобных мероприятий является неутолимая жажда знаний.

Эти люди не боятся внедрять идеи, которые кажутся им целесообразными, и игнорировать все остальные. Поэтому их компании становятся воплощением их самих (так же, как в «Манчестер Юнайтед» отразилась личность Алекса Фергюсона). Например, Apple – это бескомпромиссное стремление к поэтическому совершенству, Oracle – дух яростной конкуренции вместе с желанием разрушить активы соперников, Google – яркое продолжение Стэнфордского университета, Intel в свои лучшие дни воплощала торжество выверенного инженерного решения, Amazon – выражение математического гения. Впрочем, на пути развития любой компании совершается множество ошибок, случаются периоды растерянности, наблюдается большая текучесть управленческого персонала, появляются провальные продукты и иногда даже видна близость печального конца.

Основатель пытается одновременно решать две задачи: построить компанию и состояться как лидер (весьма амбициозная цель!). Билл Гейтс, Марк Цукерберг, Ларри Пейдж, Джефф Безос, Ларри Эллисон, Илон Маск и многие другие стали главами компаний, будучи лет на десять моложе, чем сэр Алекс в то время, когда он встал у руля своей первой команды «Ист Стирлингшир». Их детское хобби, страстное увлечение превратилось в дело жизни, первый камень в фундаменте будущей компании. Никому из молодых талантов не пришлось формировать управленческую команду, обзванивать покупателей, договариваться с поставщиками или вести переговоры. Зачастую они сами становились своими первыми покупателями, поскольку первоначально разрабатывали продукт для личных целей. Первыми сотрудниками их компаний обычно становились друзья и одноклассники, ведь ни один человек с хорошим резюме не станет наниматься к руководителю, у которого только недавно окончилась ломка голоса. Их первые поставщики вели себя очень осторожно: по крайней мере, арендодатели требовали деньги вперед.