Майкл Мориц - Уроки лидерства [Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед»]

Сэру Алексу никогда не составляло труда объяснить своим помощникам и футболистам, чего он от них хочет. Отчасти так происходит благодаря свойственной ему глубокой убежденности в своей правоте, отчасти – благодаря влиянию его авторитета. Но в основном ему это удается потому, что он всегда точно знает, чего хочет. Поговорите с любым из его бывших игроков, и тот обязательно скажет, что с тех пор, как ему стал привычен шотландский акцент тренера, он всегда ясно понимал, что от него требуется. Указания Фергюсона обычно бывали краткими и точными, ведь вряд ли кто-нибудь вообще – хоть санитар в больнице, хоть рабочий на сталеплавильном комбинате, хоть подросток из отряда бойскаутов – способен запомнить более трех инструкций за раз. Пространные монологи воспринимаются хуже, чем краткие объяснения с точными, конкретными указаниями. Я сам много раз еле-еле высиживал до конца презентации, потому что было трудно вникнуть в смысл слов выступающих, речи которых отличались многословием и не вызывали доверия. Лучший доклад о бизнесе, который я когда-либо слышал, принадлежал одной из основателей Cisco Systems Сэнди Лернер. Еще в 1986 году, когда в Cisco работало всего восемь сотрудников, Сэнди попросили сформулировать цель деятельности компании. Она дала ответ, который своей лаконичностью удивил бы даже немногословных уроженцев Глазго: «Мы объединяем сети в сети». Слова прозвучали обманчиво просто, но именно этим и занималась компания в течение следующих двадцати пяти лет. Визитной карточкой сэра Алекса можно считать девиз, который он старался вдолбить в голову каждому новичку в клубе: «“Манчестер Юнайтед” стремится выиграть каждый матч». В Кремниевой долине эти слова, пожалуй, сочли бы миссией компании.

Многие организации хоть раз добиваются успеха, некоторым удается прийти к нему несколько раз, но лишь единицы добиваются успеха постоянно. Под руководством сэра Алекса «Манчестер Юнайтед» показал, что вкус успеха возвращает людям уверенность в себе, благодаря которой они способны достигать его много раз, а также устанавливает стандарт, которому следует соответствовать. Если успеха добивается все больше людей, то он становится постоянным. Победители предпочитают общество победителей. По тем же правилам играют и в Кремниевой долине – разумеется, с поправкой на местную специфику. Здесь считается вполне обычным делом для новорожденной компании нанимать на работу инженеров. Если им удается найти специалистов соответствующей квалификации, то плоды пожинаются в течение многих лет. Инженеры весьма скептически оценивают рекомендации других компаний, и они сами хотят приглашать на работу только тех, кто соответствует их собственным стандартам. (Такое отношение к формированию коллектива весьма напоминает отношение сэра Алекса к людям, которым он делал самый большой комплимент, называя их «настоящими профессионалами».) В случае удачи с персоналом перспективы бизнеса невероятно расширяются, особенно сегодня, когда отличное программное обеспечение очень быстро входит в жизнь сотен миллионов людей. Если система подбора персонала использует невысокие стандарты, компании вряд ли удастся соответствовать требованиям ее лидера и вдохновителя.

Другая сторона этой проблемы – умение удержать людей. Я вовсе не собираюсь преуменьшать достоинства методов, с помощью которых сэр Алекс воодушевлял команду полностью раскрыть свой потенциал. Он постоянно создавал лояльность игроков по отношению к себе и клубу – многих футболистов он знал еще подростками – и всегда доказывал, что в заявку на матч попал самый лучший из имеющихся в настоящий момент вратарей или полузащитников. В «Манчестер Юнайтед», по крайней мере при сэре Алексе, агенту редко удавалось убедить своего клиента попробовать свои силы в другом клубе, поскольку большинство игроков, регулярно выходивших на поле, не могли представить себе лучшего места для реализации своих амбиций. Время от времени кто-нибудь вел переговоры о переходе, как, например, делал Уэйн Руни ввиду приближения срока окончания его контракта, но в основном об игре за другой клуб футболисты «Манчестер Юнайтед» думали в последнюю очередь.

В Калифорнии все иначе: здесь люди стремятся сохранить работу именно в Кремниевой долине, а не в конкретной компании. Им тоже хочется удостовериться в том, что в компании лучший менеджмент или лучший подбор инженеров из всех возможных. Однако решать эту задачу намного сложнее из-за того, что толпы рекрутеров все свободное от сна время стараются переманить подходящих кандидатов. Кроме того, в Долине всегда полно рабочих мест; у высококлассного специалиста выбор интересных вариантов для реализации своих амбиций гораздо шире, чем у звездного форварда, купленного одним из шести или семи лучших европейских футбольных клубов. Для тенденции к частой перемене рабочих мест есть несколько причин: меньшая часть сотрудников надеется на открытие собственного бизнеса или недовольна ростом бизнеса нанимателя, а б о льшая часть не удовлетворена программами предоставления опционов и пакетов акций сотрудникам. В новой компании работающим с самого начала сотрудникам обычно выдается пакет акций, но продать его можно не раньше, чем через четыре года. В период процветания компании курс акций идет вверх, и многие сотрудники решают уволиться, чтобы попытаться получить пакет акций по низкой цене в другом стартапе. Многим лучшим компаниям Кремниевой долины гораздо сложнее удержать персонал, чем нанять его.

Меня восхищает все, что я узнал об отношении сэра Алекса к игрокам, о том, как он сплотил и воодушевил команду, причем со временем он совершенствовал свои методы. Немногие главы компаний Кремниевой долины – возможно, потому, что многие из них очень молоды, – так же умело меняют тон разговора, как сэр Алекс. Он может одновременно играть много ролей: быть лидером группы поддержки, мотиватором, психотерапевтом, исповедником, кукловодом, искусным манипулятором, постановщиком матча, учителем, судьей и исполнителем приговора. С возрастом он становился все более искусным в этих навыках и всегда умел найти способ выжать из игроков и команд те пять процентов скрытого потенциала, которые и обеспечивают разницу между золотом и серебром. Алекс Фергюсон научился возвращать футболистам уверенность в себе, когда их боевой дух падал, но никогда не упускал случая сбить с них спесь, если они заносились. Его поражали странности некоторых игроков – например, Эрик Кантона клал соль в свои носки перед важными матчами, а Криштиану Роналду специально сшивал две пары носков, чтобы они на одинаковую высоту скрывали голень. Главный тренер подогревал в них жажду побеждать снова и снова и, самое главное, заставлял каждого понять, что команда гораздо важнее и больше одного человека, сколько бы он ни зарабатывал и как бы часто ни появлялся на страницах глянцевых журналов. Об этом, к сожалению, часто забывают в компаниях и инвестиционных фондах.