Кен Швабер - Скрам [Гибкое управление продуктом и бизнесом] [litres]

Затем мы добавили небольшое количество функциональных бизнес-требований. Например, подразделение по управлению счетами хотело предоставить клиентам возможность напрямую обращаться к своим счетам и просматривать балансы и предыдущие транзакции через интернет. Разделив эти требования на мелкие части, мы поместили какую-то часть из них в каждый спринт, планируя создавать бизнес-функции одновременно с настраиванием масштабируемой инфраструктуры. Укомплектовывая команду, мы выбрали лучших проектировщиков и архитекторов MegaFund. Для реализации помещенных в бэклог продукта требований по определению стандартов и развертыванию инфраструктуры мы пригласили в команду технических писателей и инженеров по настройке аппаратного и программного обеспечения. В результате команда состояла из 10 человек.

В конце первого спринта команда продемонстрировала первую операцию по управлению счетом: отображение текущего баланса счета. Соответствующие бизнес-объекты обращались к системным объектам доступа к данным, которые обращались к унаследованным базам данных, где находилась информация о текущем балансе счета. Тем же путем информация передавалась обратно и отображалась пользователю на странице интернет-обозревателя. Команда перезапустила сервер, как это произошло бы в случае сбоя, и успешно провела ту же операцию снова. Затем участники команды продемонстрировали возможности масштабирования, взяв за основу ресурсоемкость одной операции, экстраполировав ее на несколько и распределив между кластерами выбранной серверной технологии. Таким образом, благодаря успешному выполнению одной бизнес-операции команда доказала жизнеспособность выбранного подхода в целом.

Владелец продукта и другие заинтересованные лица были так впечатлены, что захотели сразу же сформировать побольше команд для этого проекта. Однако пришлось подождать до четвертого спринта, поскольку первой команде потребовалось еще два спринта для завершения настройки масштабируемой инфраструктуры. В итоге над проектом работали семь команд. В состав каждой новой команды вошло по одному сотруднику из первой, чтобы делиться опытом и советами с остальной частью команды. Все команды проводили ежедневные скрамы, а за ними следовал ежедневный скрам скрамов, на котором участники первоначальной команды встречались в качестве представителей своих новых команд, чтобы синхронизировать работу семи команд. Ежедневный скрам скрамов проходил в том же формате, что и обычный ежедневный скрам.

В этом проекте MegaFund команды стали поставлять ценные бизнес-функции уже в первом спринте. Несмотря на то что нам потребовалось три спринта, прежде чем мы смогли увеличить количество команд проекта до семи, заинтересованные лица с самого начала видели прогресс в решении своей проблемы. Они хотели незамедлительно привлечь к проекту побольше команд, но им удалось перебороть это желание, к тому же не было ни единого основания считать, что важный прогресс не достигнут. Команда демонстрировала бизнес-ценность своему владельцу продукта на каждом обзоре спринта, и владельца продукта переполнял восторг. Иногда командам трудно разделить комплексные технические и бизнес-проблемы на более мелкие части, которые можно реализовать в ходе одного спринта и продемонстрировать в его конце, но я еще ни разу не видел, чтобы команда не справилась с этой задачей.

Стоит обратить внимание на несколько используемых в этом примере практик скрама, имеющих ключевое значение для успеха инициатив по масштабированию процесса.

1. Еще до начала масштабирования постройте соответствующую инфраструктуру.

2. Даже при построении инфраструктуры всегда создавайте и предоставляйте ценность для бизнеса.

3. Сформируйте сильную первоначальную команду, а при масштабировании в каждую новую команду привлеките хотя бы одного участника из первой команды.

Эти практики более подробно описаны в следующем разделе.

Перед масштабированием любого проекта необходимо создать соответствующую инфраструктуру. Например, если в проекте будут задействованы несколько команд, расположенных в одном офисе, необходимо разработать и внедрить механизм частой синхронизации их работы. Кроме того, необходимо построить более подробную продуктовую и техническую архитектуру, чтобы можно было четко разделить работу между командами. Если команды будут географически распределены, то потребуются канал связи с высокой пропускной способностью для совместного владения исходным кодом, синхронизированные сборки и альтернативные живому общению средства коммуникации, например чаты и видеоконференции.

Все, что поддерживает масштабирование проекта, должно быть разработано и реализовано до начала масштабирования. Вся эта работа выполняется в спринтах.

Однако скрам требует, чтобы каждый спринт обеспечивал прирост ценной функциональности готового к поставке продукта. У вас может появиться вопрос, как удовлетворить это требование, если для разработки и внедрения масштабируемой инфраструктуры нужны месяцы. Действительно, во время первых спринтов больше усилий будет тратиться на создание инфраструктуры и меньше – на создание функционала для бизнеса. Тем не менее критически важно демонстрировать какие-либо бизнес-функции в конце каждого спринта, включая первые. Это в том числе важно и потому, что позволяет тестировать развертываемую инфраструктуру реальной работой команды разработки. Демонстрация бизнес-функциональности также позволяет с самого начала предоставлять столь желанные владельцем продукта и заинтересованными лицами результаты и имеет большое значение для поддержания их вовлеченности в проект.

Нефункциональные требования к масштабируемой инфраструктуре получают высокий приоритет в бэклоге продукта, потому что должны быть завершены до начала масштабирования. Чтобы в конце каждого спринта демонстрировать какую-то бизнес-функциональность, приоритетные бизнес-требования смешиваются с нефункциональными требованиями. Нефункциональное требование, от которого зависит бизнес-функция, должно быть разработано до или параллельно с бизнес-функциональностью. Чем большее масштабирование планируется, тем сильнее приоритет будет смещен в сторону соответствующих нефункциональных требований – следовательно, до момента готовности инфраструктуры усилий на ее подготовку будет затрачиваться больше, а на поставку прямой ценности для бизнеса – меньше.

Процесс определения и приоритизации нефункциональных требований к масштабированию называется подготовкой . Она происходит до начала первого спринта и занимает всего один день, в течение которого нефункциональные требования к масштабированию конкретного проекта определяются и помещаются в бэклог продукта. Например, если вы масштабируете проект на несколько команд, в бэклог продукта следует добавить следующие нефункциональные требования: