Джефф Сазерленд - Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

1. Понимает, как создать программное обеспечение, используя технологии, необходимые для пилотного проекта.

2. Имеет все необходимые навыки для разработки законченного фрагмента приложения.

3. Осведомлен об итеративно-инкрементальном процессе разработки. По крайней мере один участник команды должен иметь опыт создания программ этим методом, чтобы направлять других.

4. Каждый участник команды должен быть добровольцем, а не призывником.

5. Участник должен быть увлечен проектом.

Менеджер проекта помог обеспечить соответствующую обстановку для проведения пилотного проекта. В связи с тем что разработчики должны превращать в программное обеспечение идеи именно вице-президента, они организовали рабочее пространство в непосредственной близости от его кабинета. Менеджер проекта также предложил некоторые шаги.

1. Рабочее пространство должно быть организовано таким образом, чтобы все члены команды могли легко видеть, слышать друг друга и друг с другом эффективно взаимодействовать. Это позволит быстро обнаруживать и устранять недопонимания. Рабочее пространство должно быть открытым, без разделяющих перегородок.

2. Флипчарты и лекционные доски в рабочем пространстве могут помочь членам команды визуализировать возможности и найти идеи. Пространство должно обеспечивать место для работы и хранения инструментов на всем протяжении создания пилотного проекта.

3. Члены команды должны работать полный день, так как частично задействованные члены команды могут быть недоступны, когда в них нуждаются остальные. Даже когда они доступны, они могут продолжать думать о других обязанностях.

4. Вся работа должна быть ограничена обычным рабочим временем. Превращение требований в готовый к использованию инкремент программного обеспечения требует решения проблем. Отправляя членов команды по домам в конце обычного рабочего дня, вы позволяете их подсознанию найти новые подходы и обнаружить ошибки.

Итак, вице-президент сформировал команду, состоящую из него, менеджера проекта и трех разработчиков программного обеспечения.

Иногда очень сложно привлечь к проекту хороших разработчиков. Вы можете испытать такие проблемы, если люди не понимают, что эта задача значит для них. Каждый будущий участник команды должен понимать цель и масштаб работы в пилотном проекте.

Послание компании Curaspan, отталкивающее потенциальных сотрудников.Вот вам пример. Онлайн-приложение компании Curaspan используют больницы для передачи документов пациентов после выписки на реабилитацию или другие долгосрочные мероприятия, выполняемые после госпитализации. У компании Curaspan возникли проблемы. Это приложение было создано более десяти лет назад, и его работа стала неприемлемо медленной. Звонки в службу поддержки клиентов стали практически непрерывными.

Эдвина Миллера взяли на позицию вице-президента по управлению продуктами компании. Ранее он перевел несколько компаний на эмпирический метод разработки программного обеспечения. Руководство Curaspan ожидало, что он это сделает и в их компании. Миллер начал набор разработчиков для создания следующего поколения программного обеспечения. В поиске сотрудников он пошел по обычному пути: старые знакомые, люди, известные в индустрии, и агентства по набору персонала. Он просматривал резюме и приглашал подходящих людей на собеседование. Он сделал несколько предложений соискателям, но ни одно не было принято.

Проблема заключалась в том, что руководство и разработчики в Curaspan не были убеждены в том, что эмпирический подход правильный, и не понимали его. Отсутствие у них стратегической приверженности, незнание работы, которую люди будут делать, и их антипатия к эмпирическим процессам пугали соискателей. Даже в условиях экономического кризиса хорошие разработчики находили альтернативные предложения трудоустройства.

Люди чувствуют хорошие вещи. Даже если вы собираетесь экспериментировать с тем, чего вы не делали раньше, то должны создать четкое послание для людей, которых вы хотите привлечь (внутри организации или вне ее). Опишите перспективы и то, что вы для этого сделаете.

Рассредоточенная команда в Iron Mountain.Iron Mountain Digital – это компания по хранению и управлению данными стоимостью 3,1 миллиарда долларов. Она предоставляет услуги по внеофисному хранению резервных цифровых данных с помощью продукта LiveVault. В 2006 году продукт LiveVault испытывал трудности. Новая версия программного обеспечения не выходила более 12 месяцев. Отдельные люди в LiveVault читали об эмпирическом методе разработки программного обеспечения Scrum, но по-прежнему использовали старые методы. Не зная этих трудностей, маркетинговое крыло компании Iron Mountain заключило контракт с Microsoft в июне 2007 года. Microsoft обеспечивала своих пользователей программным обеспечением, постоянно создающим резервные копии. Резервные копии создавались на локальном сервере, и в Microsoft хотели предложить внеофисное хранение резервных данных в LiveVault в качестве альтернативы.

Как менеджер по продукции компании Пол Луппино заключил соглашение с Microsoft на выпуск нового релиза LiveVault. Контракт предполагал, что Microsoft начнет обеспечивать своих клиентов внеофисным хранением резервных данных к февралю 2008 года. Компания Iron Mountain предложила Полу стать менеджером по разработке этого продукта. Трудиться над ним предстояло в течение шести месяцев.

Пол был прижат к стенке, и его работу еще более затрудняло то, что ему приходилось управлять командами разработчиков, расположенных в разных местах. У Пола было множество партнеров, корпоративные обязательства, необходимость соблюдения даты выпуска, подавленная неудачами команда и 12 месяцев истории постоянных провалов.

Он слышал о Scrum, поэтому немедленно заказал обучающие курсы для всех участников проекта в Iron Mountain и одновременно начал разработку итераций. Пол не знал, какие у него могут возникнуть проблемы, но он знал, что, если все исследовать и обдумывать планы, могут пройти месяцы. Он решил начать разработку сразу, а проблемы решать по мере их поступления. Итерации позволят ему и Iron Mountain знать в пределах 30 дней, есть ли у них проблемы и выполним ли проект.

Все испытывали трудности из-за физической дистанции между командами разработчиков. Видеоконференции были дорогими, Skype работал недостаточно хорошо, и расходы на переезды также очень высоки. Каждый участник координировал свою работу во время ежедневных совещаний (используя дорогостоящие видеоконференции, электронную почту и инструменты социальных сетей), связывающих разработчиков из Iron Mountain в Массачусетсе, разработчиков Microsoft в Индии и менеджеров Microsoft по продуктам в Вашингтоне, чтобы оценивать прогресс в разработке и вносить изменения в дальнейшие планы.