Люк Брабандер - Думай в других форматах

Однако по мере развития потребительских потребностей вы должны оставаться на вершине: Whole Foods испытывала трудности в начале рецессии 2008 года из-за того, что нацеливалась в первую очередь на продажу продуктов премиум-класса. Для адаптации они начали делать «выгодные предложения» и рекламировать недорогие рецепты и бренд под собственной торговой маркой «365», наряду с предложением скидок на оптовые закупки.

Другим примером является компания Trader Joe’s, которая представляет собой уникальный пример, имея объем товаров только на 10–15 % от количества продуктов типичного американского продуктового магазина и магазины площадью в ⅓ от стандартного метража. 85 % продаваемой продукции является частным лейблом, который в три-четыре раза больше обычной доли. Результатом стал двузначный рост в течение уже более 15 лет и очень высокая динамика продаж по сравнению с другими розничными продавцами. Ключевым для них было понять важность сегмента заинтересованных в недорогом и удобном доступе к медицинским и специальным продуктам «кандидатов наук с низкими доходами».

Будучи менеджером Ultragames, вы бы, возможно, провели опрос некоторых постоянных геймеров вашей компании, которые были бы определены с помощью интернет-чатов или сделанных покупок и которые захотели бы поделиться своим мнением о вашей продукции – что им нравится, какие функции они хотели бы изменить или добавить, что смотивировало бы их играть в бо́льшее количество игр в целом и производимых Ultragames в частности? Может быть, как вы и ваши коллеги уже давно предполагали, большинством ваших клиентов окажутся подростки или молодые люди, имеющие ограниченный доход и использующие игры, чтобы скоротать время и посостязаться со своими друзьями. А может быть, это предварительное исследование показало бы, как, на удивление, много ваших игроков старшего возраста, среди которых большую долю составляют женщины. Ваш результат, возможно, не имел бы статистического значения, но, возможно, вы впоследствии проверили бы его с помощью сторонних данных и выяснили, что средний возраст геймера сейчас составляет 37 лет, 82 % – люди старше 18 лет и 29 % старше 50, что 42 % приходится на женщин, причем женщин старше 18, и эта категория быстро растет [56] Эти данные из исследования 2011 года ассоциации Entertainment Software, осуществленного Ipsos MediaCT. . Это, кажется, демографически гармонирует с формирующимся миром «мобильных технологий», но не с традиционным демографическим миром геймеров, в рамках которого ваша команда уже давно оперирует; ваши собственные предубеждения заставили вас «видеть» ваших клиентов совершенно иначе, чем они есть на самом деле. Вы застряли в старом формате, когда вы думали о своих клиентах!

Вы можете решить продолжать этот опрос, наблюдая за некоторыми из ваших игроков во время того, как они играют, и задавая им вопросы. Вы бы узнали о том, когда и почему они играют (для некоторых становится привычкой играть вечером, для снятия стресса после работы, в то время как для других это способ уйти от всего каждый раз, когда позволяет время, или чтобы снять стресс после того, как дети уйдут спать). Может быть, вы узнаете, что в дополнение к некоторым из этих функциональных и практических преимуществ многие из ваших игроков хотели бы большего единения, общения с людьми, такими как они, но они не чувствуют себя в безопасности, пытаясь встретиться в «реальном мире». Другие не заинтересованы в этом виде социальной связи, но лояльны к Ultragames из-за репутации компании, которая избегает включения насилия, ненормативной лексики и сексуального содержания в свои игры – это даже позволяет им поделиться своими играми и экранными именами со своими детьми.

Возможно, в последующем опросе, разработанном для четкого понимания различных сегментов, на которые вы делите ваших клиентов, вы получите подтверждение того, что, в то время как сегмент подростков остается, их родители также являются ключевым сегментом, в то время как еще два относительно обширных сегмента составляют клиенты старше 50 лет и молодые специалисты (обоих полов). Так как вы понимаете сегмент подростков хорошо, вы можете узнать, что значительное большинство всех других сегментов рады, что Ultragames сохраняет свою «безопасную» политику, и были бы готовы платить почти в два раза больше за то, что это будет поддерживаться и в дальнейшем. Приведем один памятный комментарий клиента – матери, которая играла сама и разрешала играть своим детям: «Становится все труднее и труднее найти способы, чтобы развлечь и осчастливить моих детей таким образом, который я одобряю, не говоря уже о том, чтобы и мы заинтересовались тем же. Так что если вы можете это совместить, для меня стоимость не будет являться главным фактором, я буду вам благодарна и останусь лояльной вашей компании».

Шаг 3 призывает к дивергенции, и эти знания могут привести вас к появлению новых идей. Вы, возможно, начали Шаг 2, думая, что Шаг 3 будет сосредотачиваться на вопросе: «Как мы можем двигаться в мобильном пространстве и сохранять высокое качество игр компании?» Или даже выходя за рамки видеоигр в развлечения: «Как мы можем лучше сфокусироваться на наших давних основных клиентах и их потребности в развлечении?» Это не плохие вопросы – но это также не меняющие правил игры «новые форматы». Вы можете изменить свое мышление, решив, что Шаг 3 должен вместо этого сосредоточиться на апелляции к родителям или на комбинации из вновь выявленных сегментов, например, «Как мы можем сделать Ultragames компанией выбора всей семьи, члены которой ищут поставщика развлечений из одного источника?» или «Как футбольная игра Ultragames может сделать маму счастливой?».

Шаг 2 также может помочь изменить ваше мышление о ваших конкурентах. Уверены ли вы, что люди или организации, которые вы поместили в формат «конкуренты», считают себя в том же бизнесе, что и вы? Есть ли у вас чувство, что существуют невысказанные, будь то тайные или подсознательные, факторы, влияющие на их стратегию? Существуют ли люди или организации, о которых вы даже не думаете прямо сейчас как о «конкурентах», которые вскоре могут переманить ваших клиентов?

Легко ошибиться, думая о том, кем являются ваши настоящие конкуренты и что отличает их от вас (и вас от них). Рассмотрим на минуту компании PepsiCo и The Coca-Cola. Считаете ли вы эти две компании конкурентами? Сколько раз вы были в ресторане и видели меню, где было указано, что ресторан продает либо Pepsi или Coca-Cola, но не то и другое? Если вы считаете, эти две компании – конкуренты, вы только отчасти правы. Это правда, что на рынках по всему миру они конкурируют в продаже своих газированных и негазированных напитков – Pepsi, Tropicana, Gatorade и Aquafina против Coca-Cola, Minute Maid, Powerade и Dasani. В реальности, однако, в то время как Pepsi, пожалуй, является основным конкурентом Coca-Cola, Coca-Cola не является основным конкурентом PepsiCo. Помимо напитков, PepsiCo владеет и управляет глобальными брендами Frito-Lay и Quaker, наряду с портфелем продуктов, который также включает молочные и хумус. Выручка от продовольственного бизнеса компании PepsiCo составляет почти 50 % от его более 65 миллиардов долларов годового дохода, в то время как выручка Coca-Cola в сорок семь миллиардов, по существу, состоит только от продаж напитков. В результате PepsiCo фокусируется на победу в более широком кругу стратегических областей, затрагивающих его многочисленные бренды. Спросите топ-менеджеров в PepsiCo, и они подчеркнут, что, будучи одной из ведущих компаний по производству потребительских товаров в мире, ее миссия заключается в том, чтобы привлечь потребителей самыми любимыми и самыми вкусными в мире продуктами, а также напитками [57] Веб-сайт PepsiCo утверждает, что: «Наша миссия – быть главной в мире компанией-производителей потребительских продуктов, ориентированной на удобные продукты питания и напитки». Также говорится, что: «Ответственность PepsiCo заключается в том, чтобы постоянно усовершенствовать все аспекты мира, в котором мы работаем – среда, социальная, экономическая среда, – создавая лучшее завтра, чем сегодня». http://www.pepsico.com/Company/Our-Mission-and-Vision.html .