Люк Брабандер - Думай в других форматах

Многое, например, сбор информации о предпочтениях потребителей, анализ конкурентной среды, влечет за собой попытки изменить предвзятое мнение. Возможно, у вас есть убеждения о ваших наиболее очевидных конкурентах – они имеют некачественную (или непревзойденную) продукцию; они плохо (или очень эффективно) ведут дела; они безжалостны или уязвимы; они всегда будут больше и сильнее или они всегда будут меньше и гибче – это может влиять на то, как вы их видите. Вместо того чтобы оставаться запертым в такого рода мнениях, мы считаем, что может быть гораздо интереснее – и плодотворнее – наблюдать за конкурентами с любопытством и открытостью и за тем, что кто-то совершенно новый в отрасли – или ребенок – может привнести!

Предположим, вы задаете себе такие вопросы, как: какими неожиданными, нетрадиционными способами я мог бы определить моих конкурентов и тех, кто мог бы быть включен в конкурентный ряд (или, иначе говоря, чем могут мои клиенты заменить то, что они в настоящее время приобретают у меня)?

Если изменить структуру, которую вы используете, чтобы определить, чем является ваша организация, ее миссию и ви́дение – и какими вы видите ваши основные продукты и услуги – как это бы изменило идентификацию ваших конкурентов? Какое конкурентное пространство, по вашему мнению, уменьшит вашу долю рынка на рынке в пять раз? Что бы увеличило ее в пять раз? Представьте себе, что в течение семи лет вашим главным конкурентом была совершенно другая организация в какой-то совершенно отдельной отрасли, например, вы предоставляли услуги по информационным технологиям, и вашим конкурентом вдруг стал Hertz; вы производите и распространяете корма для животных, и ваш конкурент – компания Shell; или вы владеете молочными фермами по всей Новой Англии и каким-то образом Staples, магазин поставки офисной продукции, становится вашим ведущим конкурентом – как это могло бы произойти и что бы это означало для вашей организации?

Как только вы начнете рассматривать такие вопросы (и вынуждены будете больше думать индуктивно), вы увидите, что ваша будущая конкуренция может начать исходить от неожиданных направлений и игроков.

Будучи менеджером в Ultragames, как вы могли бы пересмотреть конкурентное пространство вашей фирмы? Возможно, компания кроме простого предоставления игровых услуг для молодых людей, могла рассмотреть организацию обучения и развлекательных услуг для широкого круга групп. Представьте себе, если главным конкурентом компании через пять лет будет не Video Games Galore, а Cineplex Movie Theatres или Google… Как такое могло бы случиться? Как могут эти радикально изменившиеся взгляды на «конкуренцию» повлиять на вашу текущую миссию в Ultragames – заполнить форматы видеоигр и развлечений идеями новых продуктов и услугами, привлекательными для семей?

Теперь представьте, что вы топ-менеджер компании – крупного производителя фото- и видеокамер, и пытаетесь определить конкурентную среду вашей компании. Кто может придумать следующую выигрышную идею для фотографии? Кто изобретет следующую большую вещь, а затем внесет новшества в ведущие продукты и услуги? Давайте рассмотрим еще более конкретно: кем, по вашему мнению, будет тот, кто придумает новую теорию о том, как камера схватывает свет? И кто сможет использовать это знание, чтобы создать камеру, которая сделает снимок, который вы могли бы сфокусировать и повторно расфокусировать (на камере или позже на вашем ноутбуке) в зависимости от того, какую часть изображения вы хотели бы подчеркнуть? Представьте также, что фотографии, сделанные по типу «снимайте сейчас, сфокусируете позже», можно будет впоследствии просмотреть и распечатать в обоих 2D- и 3D-форматах. Кто бы, вы думали, не только развил эту теорию нового фотографического подхода, но уже сейчас предлагает эти камеры? Canon или Nikon? Kodak? Sony? Правильный ответ Lytro – небольшая, частная калифорнийская компания. Революционный подход Lytro к визуализации основан на новаторской работе ученых Стэнфорда, и их продукция Light Field Camera уже рекламируется и продается к восторженной реакции критиков [58] Конечно, к тому времени, как будет опубликована эта книга, Lytro может стать очень известной … или банкротом. Идти в ногу в постоянном потоке изменений не так просто. [59] Walker, Rob. «How a New Camera Will Revolutionize Photography», The Atlantic, Dec. 2011, p. 36; Eaton, Kim. «Lytro: The $50 million Technology that May Change Photography Forever», Fast Company, June 20, 2011. http://www.fastcompany.com/1762270/harry-potter-esque-photos-worth-50-million-lytro . Один из журналистских обзоров смотрите на: http://www.youtube.com/watch?v=JDyRSYGcFVM .

Проще говоря, важной частью Шага 2 является понимание, что ваши конкуренты могут и не быть теми, кем вы их себе представляете, в основном потому что люди и организации, которые, вероятнее всего, придумывают новые идеи, зачастую не те, которые имеют большой опыт или наиболее очевидные возможности.

Почему это происходит? Как мы напоминали вам на протяжении нашего совместного путешествия, если вы застреваете в тюрьме существующих форматов, вы будете испытывать трудности в генерировании прорывных идей (и не сможете замечать существующие хорошие идеи прямо перед вами). И зачастую аутсайдеры, как Lytro, – организации, которые менее отягощены существующими ментальными моделями «как мы делаем вещи», – в конечном итоге находят большие новые идеи, которые, в свою очередь, приводят к победе инноваций. По сравнению с организациями, которые могут быть больше или авторитетнее, такие аутсайдеры часто лучше оснащены и готовы бросить вызов широко распространенным взглядам и начать смотреть на вещи по-новому.

Рассмотрим пример компании Amazon.com. Когда Amazon начала свою деятельность в качестве интернет-магазина, книжные магазины стали первыми, кто увидел в Amazon серьезную угрозу. Но как только Amazon переключилась в онлайн-продажу музыки, нетрудно было предсказать, что они будут в конечном итоге продавать практически все категории товаров. Не было бы большим преувеличением предположить, что Amazon будет редактировать, производить и распространять свою оригинальную литературную продукцию и, таким образом, подрывать цены на продукцию всех основных издателей (которые могут по-прежнему полагаться на относительно узкую парадигму того, кто их истинный конкурент). Множество крупнейших компаний не придавали серьезного значения Amazon, потому что ошибочно полагали, что он не в их бизнесе.

Ключевое в точном анализе конкурентной среды в том, чтобы сконцентрироваться на том, как ваши конкуренты описывают себя. Но позже вы захотите взглянуть на вещи глубже. Постарайтесь понять их текущие стратегии и миссии (в отличие от того, что они описывают на их сайте и в ежегодных докладах). Что вы считаете их реальной силой и идентичностью? Рассмотрите, в чем они особенно хороши, или какими другими областями они, вероятнее всего, могли бы заинтересоваться. Сферы, которые вы могли бы рассмотреть: