Люк Брабандер - Думай в других форматах

После того как Ланг и другие разработали этот новый базовый формат «люди могут летать, используя костюм-крыло» – а потом усовершенствовали технологию, чтобы сделать ее настолько безопасной и эффективной, насколько это возможно – они стали свободными и смогли представить всевозможные путешествия, которые они могли бы совершить в костюме-крыле. Каждая из этих последующих идей для трюков, которые Ланг и другие могли выполнить – «я мог бы прыгать с общественных памятников», «я мог бы выпрыгнуть из окна одного из высоких небоскребов в мире», «я мог бы совершить «свободное падение» из самолета над скалистыми заснеженными горами в Швейцарии» – это еще один формат, который вписывается в один большой «Люди могут летать с помощью костюма-крыла».

Форматы бывают всех форм и размеров, и вы можете придумать, казалось бы, бесконечное количество дальнейших форматов, которые вписываются в один почти как русские матрешки.

Как только вы начнете наш пятиступенчатый процесс, вы быстро обнаружите эти форматы внутри форматов внутри форматов. И, по мере того как вы создаете все больше и больше конкретных «форматов внутри форматов», они приведут вас к более целенаправленным задачам и полезным идеям [125] В конце концов, вы сможете оказаться вовлеченными в отдельный, хотя и связанный, процесс инновации, где вы и ваши коллеги примут один конкретный формат – например, определенную идею или улучшение процесса или приложения – и затем просмотрите его, используя новые и интригующие способы, по мере того, как вы «реализовываете» и вводите его в реальность, где он продолжит расширяться и улучшаться в течение долгого времени. .

При перемещении между этими различными «уровнями» форматов вы должны будете использовать наши пять этапов процесса, чтобы постоянно пересматривать и менять свое мышление. Каждый раз, когда вы создаете другой стержневой формат – или формат в формате – вы делаете, по крайней мере, один, если не несколько, сдвиг в восприятии. Эти сдвиги являются топливом креативности.

В этой главе и следующей, рассказывающей про сценарии, мы обрисуем некоторые из самых полезных применений мышления новыми форматами, которые мы наблюдали в деловом мире. Первый из таких новых «ключевых форматов» описан выше. Компании часто спрашивают нас: «Каким будет наше следующее большое открытие? Как мы можем использовать ценность нашего бренда в более широком смысле? Где мы должны сосредоточить наше внимание в будущем? Как мы можем создать смелое новое видение?»

Строительство нового формата после решения таких вопросов может привести к существенным изменениям в стратегии, или таким, которые могут показаться относительно неясными. Иногда формируется новый формат и, хотя он тесно связан с первоначальным, подталкивает компании к новым предприятиям или навстречу новой ориентации в своей основной области. Michelin и IBM начали использовать новые форматы, когда они перешли от ориентации на продукт или технологию к сосредоточению на услуге или решениях задач, не отказываясь от основных продуктов или технологий. Michelin, производитель шин, изменила свой широкий формат, чтобы стать специалистом по безопасности дорожного движения, что привело к публикации компанией путеводителей, в то время как IBM обратилась в область бизнес-консалтинга. Их примеры показывают, что строительство новых форматов может дополнять основной бизнес – и при необходимости заменить его.

Иногда, однако, мышление новыми форматами означает пересмотр формата (и сущности компании) более фундаментально. Возьмем, к примеру, Danone, пищевого гиганта. Компания совершила значительный сдвиг в своем самоопределении от видения, основанного на «хорошем вкусе», к видению «хорошее здоровье». После основательной переработки своей основной стратегической перспективы, Danone продала бизнесы в области производства пива, печений и соусов и начала фокусироваться на детском питании, йогуртах и других здоровых производственных линиях.

Apple была первоначально производителем популярных персональных компьютеров и использовала свой опыт для расширения в мультимедийном бизнесе. Изначально не было никакой очевидной причины для того, чтобы конкурировать с Sony и ее вездесущим Walkman. Но как только Apple создала новый формат и рассмотрела себя через различные линзы – в качестве мультимедийной компании, которая знает схемы и байты – понятие цифровой музыкальный плеер стало вполне логичным. Этот вид изменения парадигмы демонстрирует пределы исследования клиентов (не отрицая значение этого): Стив Джобс сказал, что «[клиентам] трудно сказать вам, что они хотят, когда они еще никогда не видели ничего даже отдаленно напоминающего это» [126] Fortune, January 24, 2000. . Это было сказано относительно редактирования видео на рабочем столе, но так же легко может быть применено к IPad или IPhone [127] Генри Форда часто цитируют как сказавшего нечто подобное, например, «если бы я спросил людей, чего они хотят, они сказали бы: «Более быстрых лошадей», но, согласно исследованию Патрика Власковица, по всей видимости, он такого не говорил. http://blogs.hbr.org/cs/2011/08/henry_ford_never_said_the_fast.html .

После того, как широкий новый центральный формат был создан, наша система может быть использована для «его заполнения» – как тогда, когда BIC заполнила свой новый формат «одноразовые объекты» зажигалками и бритвами. Это влечет за собой следование пяти шагам для того, чтобы придумать большее количество новых идей, которые помогают реализовать более широкую миссию, или стратегическое видение.

«В нашей отрасли в течение некоторого времени не появлялось захватывающих новшеств, – часто говорят нам люди. – Как мы можем стать теми, кто придумает их?» Или: «Наши конкуренты разрабатывают различные новые бизнес-модели и продукты – что мы можем сделать?» Или «Мы изобрели удивительную новую технологию. Какое ее конкретное применение мы можем развить, чтобы относительно быстро и легко вывести ее на рынок?»

В каждом из этих случаев мы берем «бо́льший» формат и помогаем организациям представить «мелкие» форматы – те, которые входят в него.

Представьте себе, например, если группа руководителей в гипотетической компании Happy Coffee сказала: «Мы одна из самых больших кофейных сетей в мире. Как мы можем продавать больше кофе в наших магазинах?» Они могут сразу начать рассматривать идеи всевозможных новых продуктов, связанных с кофе: кофе со всего мира (Бали! Гватемала! Тимбукту!), кофе различной обжарки и крепости (Мегатемный! Суперлайт!), кофе с добавлением ароматизаторов (Мускатный орех! Бурбон-крем! Острый перец!). Этот так называемый «мозговой штурм» может натолкнуть их на идею, которая поможет продавать больше кофе.