Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Все предельно ясно, не так ли? Просто надо усадить его на рабочее место и, как говорится, не давать ему спуску.

Но на деле все обычно намного сложнее. Предположим, что вы уже обучаете подчиненных основным принципам самоуправления, и они, по сути, уже настроены на организованную, упорядоченную жизнь и работу по четкому плану. В противном случае остановитесь и вернитесь к главе 3.

Менеджеры часто спрашивают меня: «А как быть с теми, кто практически никогда не опаздывает, не старается уйти пораньше, не устраивает себе постоянных перерывов, но просто, судя по всему, очень медленно работает? Как помочь ему начать работать в более высоком темпе?»

В такой ситуации обычно происходит следующее: если в команде используются четкие оценочные показатели и критерии, менеджер показывает сотруднику цифры и говорит: «Ваши показатели не дотягивают до целевых». Цифры отражают нормы производительности: сколько единиц продукта должен производить работник за определенный отрезок времени. Это может быть количество введенной в базу данных информации, исходящих телефонных звонков, разгруженных коробок, изготовленных продуктов – да что угодно. Скажем, за восьмичасовой рабочий день сотрудник должен произвести 120 единиц продукта. Пятнадцать в час. Одну каждые четыре минуты. Таковы цифровые показатели. Если же он производит только 80 единиц в день, значит, его продуктивность слишком низка. Иными словами, он слишком медленно работает. И тогда менеджер с четкими числовыми показателями в руках раз за разом заводит с подчиненным один и тот же разговор: «Смотрите, ваши показатели далеки от совершенства. Вы должны производить 120 единиц в день. Пятнадцать в час. Одну каждые четыре минуты». А сотрудник постоянно отвечает: «Да, я знаю. Но я очень стараюсь». И они расстаются до следующей недели, до очередной встречи. Я называю это «вместе смотреть на цифры». У меня вообще создается впечатление, что некоторые менеджеры считают, будто если смотреть на показатели достаточно долго и пристально, они улучшатся сами собой. А большинство рядовых сотрудников, глядя на цифры, думают: «Да я бы тоже очень хотел увеличить это число. Мне только нужно знать, как это сделать».

Без сомнения, знать четкие цифровые показатели – замечательно. Но это лишь первый шаг к успешному управлению эффективностью. Вместе смотреть на цифры – все равно что тренеру бегать по стадиону рядом со спортсменом и твердить: «Давай быстрее, быстрее, быстрее». Тот ведь и так старается бежать как можно быстрее. Ему надо, чтобы тренер дал ему корректирующую обратную связь и подсказал, как это сделать: «Выше колени. Толчок сильнее. Следи за шагом. Плечи назад. Подбородок ниже. Локти прижать». Тогда бегун думает: «Ага! Так вот что надо сделать, чтобы бежать быстрее. Теперь мне все ясно».

Вы тренер по эффективности своих подчиненных. Системы показателей ценны только в том случае, если вы используете их на каждом этапе, обеспечивая сотрудников полезной корректирующей обратной связью. Вы должны уметь учить людей тому, что именно нужно для того, чтобы работать быстрее.

Во-первых, оцените картину в целом: быстрее – не всегда лучше. Представьте себе двух человек, выполняющих одну и ту же операцию; один из них работает в два раза быстрее другого. В таком случае я всегда шучу: либо второй слишком уж много играет в «косынку», либо первый небрежен и халтурит. Теперь предположим, что вам точно известно, что баклуши в вашей команде никто не бьет и за игрой в компьютерные игры в рабочее время не замечен. Иногда оказывается, что сотрудники, работающие быстрее других, допускают намного больше ошибок, чем те, кто работает медленнее. Продуктивность и качество находятся в вечной конфронтации. Если человек работает внимательно и аккуратно, проверяя и перепроверяя, все ли сделано правильно, его производительность, как правило, несколько снижается. А когда он начинает работать быстрее, качество часто страдает. Вернемся к примеру с группой биллинга. Так вот, анализ ее работы показал, что больше всего ошибок совершали те члены команды, которые обрабатывали больше всех счетов в день. И как только в отделе был введен жесткий контроль качества, их показатели резко снизились.

Помните, что некоторые люди работают медленно, потому что стараются быть очень, очень внимательными. Они настолько увлеклись идеей перфекционизма, что обдумывают каждый шаг, каждое движение. Такую приверженность идее качества следует поощрять. А ваша задача как менеджера – научить такого старательного и внимательного сотрудника работать не только качественно, но и быстро.

В подобной ситуации большинство менеджеров по умолчанию принимают не самое верное решение, говоря: «Качество вашей работы выше всяких похвал! Но продуктивность непозволительно низкая». Услышав это, добросовестный сотрудник думает: «Черт возьми, я работаю так быстро, как только могу, не рискуя наделать при этом ошибок».

Прежде всего нужно признать, что баланс между продуктивностью и качеством чрезвычайно хрупок. К счастью, подчиненный, одержимый идеей высокого качества, чаще всего готов учиться и действительно хочет узнать, как можно работать быстрее. Настройтесь на внимательный, продуманный стиль такого сотрудника. Помогая ему ускорить темп работы, действуйте максимально осторожно и взвешенно. Во время регулярных бесед с ним сосредоточьтесь на конкретной цели – понемногу, шаг за шагом стараться работать чуть быстрее.

Не пожалейте времени, чтобы вместе с этим человеком по очереди составить хронометраж каждой операции, эффективность которой вас не устраивает.

1. Несколько раз понаблюдайте, что делает сотрудник. Разбейте каждую задачу на этапы, а каждый этап на ряд конкретных шагов и действий. Далее подсчитайте общий хронометраж задачи, сложив время, уходящее на каждое конкретное действие.

2. Подсчитайте, сколько времени должно занимать выполнение каждой задачи. Этап за этапом, действие за действием, шаг за шагом. Составьте временной бюджет для каждой задачи, этапа, конкретного действия.

3. Проведите анализ микрозазоров. Выявите расхождения между временн ы м бюджетом и фактическим временем выполнения операции, этап за этапом, действие за действием. Именно в этих микрозазорах скрываются потенциальные возможности для ускорения.

4. Выберите одно конкретное действие и не спеша приступайте к делу. Сможет ли сотрудник быстрее выполнять именно его и к каким результатам это приведет за неделю? По очереди закрывайте все выявленные ранее микрозазоры. Так, действуя постепенно, шаг за шагом, вы сведете к минимуму шанс увеличения числа ошибок из-за ускорения темпа работы.