Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Однако повышенное внимание – только первый шаг. Не останавливайтесь на этом, не позволяйте себе оказаться в одной из разновидностей ситуации, которую я называю «вместе смотреть на цифры». Имея на руках фактические показатели, укажите сотруднику на высокий процент ошибок и без обиняков скажите ему: «Вы слишком часто ошибаетесь». Если подчиненный в ответ на это говорит: «Да, я знаю. Я постараюсь исправиться», но на следующей неделе вы вынуждены завести с ним такой же разговор, значит, «звонка будильника» оказалось недостаточно. В этом случае вам необходимо, воспользовавшись фактическими показателями его сегодняшней эффективности, обеспечить подчиненного корректирующей обратной связью и помочь ему определить, что конкретно можно сделать, чтобы ошибаться реже.

Решается эта проблема почти всегда одинаково: надо притормозить и задуматься над тем, что делаешь. Фактические данные по эффективности помогут вам вычислить, когда и где именно этому подчиненному нужно взять паузу и задуматься, все ли он делает правильно. Вполне вероятно, что это будет постоянно меняющаяся цель. Ну и хорошо: в этом и кроется смысл количественных показателей и наставничества.

Как вы, наверное, заметили, процент ошибок чаще всего зависит от скорости выполнения задач и операций. Подобные проблемы возникают нередко, особенно в рабочей среде, где система оценки эффективности и вознаграждения базируется в основном на показателях производительности, а не качества. Действительно, контролировать и оценивать качество почти всегда намного труднее, чем продуктивность. Чтобы надежно его отслеживать, нужно постоянно проверять результаты работы, уделять повышенное внимание деталям и часто прибегать к субъективной оценке.

Обеспечение качества неизменно замедляет рабочий процесс, поскольку именно так его можно добиться. Это сложное субъективное бизнес-решение, которое вам приходится принимать как менеджеру, и оно, как правило, требует соблюдения весьма неустойчивого баланса. Необходимо, чтобы сотрудники постоянно чувствовали, что вы их контролируете, помогаете им и направляете на верный путь: «На этой неделе работаем над качеством. На следующей неделе – над скоростью. Через неделю снова над качеством».

Если на этой неделе вы собираетесь уделить первостепенное внимание качеству, то во время очередной личной встречи с сотрудником сосредоточьтесь на такой цели, как поочередное избавление от часто повторяющихся ошибок.

• Вместе с подчиненным проинспектируйте результаты его работы. Досконально разберитесь в том, о чем говорит тот или иной показатель; будьте внимательны к деталям.

• Работайте над задачами по очереди. Проанализируйте деятельность сотрудника и ее результаты. Несколько раз понаблюдайте за тем, как он выполняет операцию. Обратите внимание, контролирует ли он качество своей работы с помощью инструментов самоконтроля, например контрольного списка.

• Понаблюдайте за тем, как сотрудник выполняет каждое действие в процессе работы. Сравните увиденное с лучшими методиками, шаг за шагом, действие за действием, движение за движением. Проведите анализ микрозазоров. Начните вместе работать над их устранением. В случае необходимости внесите каждый элемент в контрольный список и разбейте его на более мелкие компоненты, создав своего рода мини-перечень для каждого отдельного элемента.

• На каждом этапе следите за тем, чтобы сотрудник использовал эти контрольные списки. Скажите ему: «Помечайте каждый выполненный пункт в мини-перечне по каждой позиции контрольного списка». Можно также порекомендовать ему делать пометки на полях: так вы сможете использовать эти записи и списки во время будущих бесед.

• Если анализ показал, что сотрудник пользуется передовыми методиками, начните искать, что же ему мешает. Сосредоточьте внимание на том, где и когда он чаще всего ошибается. Попробуйте разобраться, что именно идет не так на этом этапе.

• Выберите одно конкретное действие для работы над ошибками и не спеша приступайте к делу. Например, пусть сотрудник постарается избавляться от одной часто повторяющейся ошибки в неделю.

• Повысив качество одной операции, переходите к следующей.

• На каждом этапе следите не только за качеством, но и за продуктивностью работы сотрудника, чтобы убедиться, что она не снижается. И непременно признавайте заслуги подчиненного, если ему удалось повысить темп работы, даже если все выигранное таким образом время уходит на заполнение контрольного списка.

Контрольные списки замедляют темпы работы, и это одна из основных причин, по которым их используют для повышения качества. Но этот инструмент полезен только в том случае, если люди им действительно пользуются. И не стоит забывать, что, если заполнение списка входит в привычку и человек начинает делать это на автомате, такой инструмент контроля качества может стать практически бесполезным. Тогда вам как наставнику придется вернуть его эффективность. Несколько видоизмените способ использования контрольных списков – например, пусть члены команды начнут проходиться по ним дважды. А когда и это превратится в рутину, заведите правило тройной проверки. Помните, что контрольный список – не просто пошаговая инструкция, а мощный инструмент самоконтроля, требующий осознанного, осмысленного применения.

Мой давний наставник и учитель по карате Фрэнк Горман научил меня несложному упражнению на внимательность. Он говорил: «Напиши свое имя. Хорошо. Теперь напиши свое имя, пропуская каждую вторую букву». И потом спрашивал: «Во втором случае я наполовину сократил твое задание. Почему же тебе потребовалось для его выполнения вдвое больше времени?» Ответ очевиден: во второй раз нужно было сосредоточиться. Вам нужно притормозить, чтобы тщательнее обдумывать свои действия.

Если вы хотите, чтобы сотрудник немного замедлил темп работы и задумался над тем, что и как он делает, нужно время от времени немного изменять процесс. Чтобы поддерживать интерес людей к работе, их задача не должна быть простой. Посвятите одну неделю скорости, другую – качеству, на первой неделе устраняйте ошибки в одной задаче, на второй – в другой.

Время от времени ошибается каждый, любой человек может быть невнимательным и небрежным. Вот почему вы должны постоянно не давать своим людям «спать», заставлять их быть внимательными и сосредоточенными на деталях. Всех без исключения, и так день за днем.

Если продуктивность предполагает высокий темп выполнения работы, а качество требует замедлить темп и обдумать свои действия, то как же мы определим готовность сотрудника приложить дополнительные усилия, сделать все возможное?