Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Каждый раз, когда вы все же находите в себе смелость поднять эту проблему, даже если в этот момент очень хочется промолчать, найти правильные слова обычно бывает крайне трудно. Поведение, которое привлекло ваше внимание, представляется совершенно неконкретным и не подлежащим оценке с помощью объективных показателей, и в результате ваше описание его выглядит субъективным. Вы говорите: «Мне кажется, вы недружелюбны (несчастны, разочарованы, раздражены, обижены, продолжите этот список сами)». И вполне можете услышать в ответ: «Нет, это не так ». Объясняется это тем, что вы говорите о внутреннем состоянии человека. А кто лучше самого человека может прокомментировать свое внутреннее состояние? Конечно же, не вы, его менеджер, если только у вас нет диплома психотерапевта.

Кроме того, пытаясь описать внутренний настрой сотрудника, особенно если человек проявляет себя не с лучшей стороны, вы, по сути, провоцируете негативную эмоциональную реакцию. Подчиненному может показаться, что на него нападают. Критика нередко повергает людей в шок, как будто их атаковали без предупреждения, особенно если человек ведет себя определенным образом уже довольно долгое время. Услышав упреки, он вполне может сказать или хотя бы подумать: «Вы на меня нападаете. Я всегда так себя веду, такой уж я человек. Вы что, хотите изменить мой характер?»

Такая реакция в свою очередь вызовет у вас эмоции, такие же негативные. Например, вы думаете или говорите: «Я слишком долго мирился с вашими выкрутасами. С меня хватит! Возможно, вы просто не подходите для этой работы!» Так разговор постепенно превращается в противостояние. Именно поэтому большинство менеджеров, как правило, дважды подумают, прежде чем указывать на проблему поведения на рабочем месте. Они рассуждают примерно так: «Может, это действительно слишком уж личное дело. А что если этот человек на самом деле не может ничего изменить?» Согласитесь, совсем не удивительно, что руководители предпочитают спускать все на тормозах.

Вот уже на нескольких страницах я постоянно возвращаюсь к такому термину, как «отношение». Но что же это такое? Мне вспоминается случай, когда Верховный суд США пытался дать определение порнографии и один из его членов по имени Поттер Стюарт [7]прославился фразой: «Определить трудно, но если увижу – сразу пойму».

Я вкладываю в этот термин предельно конкретный смысл, описывая им весьма специфическую категорию чрезвычайно важных и значительных проблем эффективности сотрудников, но при этом настолько трудных и запутанных, что многие менеджеры предпочитают их не поднимать. До тех пор пока вы будете считать отношения и настрой личным делом каждого человека, они будут оставаться для вас чем-то совершенно нереальным, а вы сами будете все так же плохо подготовлены к решению связанных с ними задач. Но помните: все то, что ваши подчиненные чувствуют, что у них на душе, вас действительно никоим образом не касается. Перестаньте фокусироваться на внутреннем и личном. Сосредоточьтесь исключительно на внешних проявлениях.

Чувства людей часто незаметны, в отличие от поступков и действий. А поведение другие люди могут увидеть, услышать и даже почувствовать на себе. Речь в этом случае идет не о самом человеке и не о его личностных качествах, а о том, как он себя ведет. И каким бы личным и глубинным ни был источник того или иного отношения, тех или иных поступков, вы можете и должны управлять только внешними их проявлениями, то есть фактическим поведением подчиненных.

Если сосредоточиться исключительно на поведении, все вдруг становится совсем просто. Внешне рабочее отношение четко и в полной мере проявляется в конкретном общении: словах, жестах, форме и тоне.

Как и в случае с любым другим аспектом управления эффективностью, ключом к успеху здесь может стать сильный заинтересованный менеджмент, под которым подразумевается постоянное, последовательное, высококачественное, четко структурированное и содержательное общение с людьми – единственный реальный инструмент руководителя. Главное – применять основополагающие принципы управления при решении этой сложной, комплексной и на редкость распространенной проблемы. Для этого нужно первым делом дать ей определение и сформулировать конкретные ожидания и требования, а затем отслеживать, оценивать и документировать процесс исполнения: требовать соблюдения правил, признавать заслуги и вознаграждать за них. Все как при управлении любым другим аспектом эффективности.

Хотите стать мастером решения проблем, связанных с отношением к делу? Хотите узнать, как прямо и без негативных последствий можно сказать сотруднику, что ему нужно изменить свой настрой? Если да, начните действовать по правилам.

• Никогда не позволяйте себе переходить на личности.Это должен быть на 100 процентов деловой подход. Четко донесите до всех подчиненных мысль, что правильное отношение к работе и всему, что ее касается, – это четкое и регулярно обсуждаемое требование, предъявляемое к каждому из них. Следите за тем, чтобы все, что вы по этому поводу говорите, касалось только работы.

• Никогда не пытайтесь изменить внутреннее состояние сотрудника, обсуждайте только внешние проявления его чувств, то есть его поведение.Для вас важно не то, что человек чувствует в душе – это источник любого отношения и настроя, – а то, как он выражает свои эмоции внешне. Помните: подчиненным вполне под силу научиться лучше контролировать свое поведение, и вы как менеджер имеете полное право этого от них требовать.

• Четко определите суть отношений на работе: отличных, хороших и плохих.Тут все должно быть предельно ясно. Дайте определение исключительно правильному настрою: опишите характеризующие его слова, тон, жесты. Доходчиво объясните все. Наблюдайте, оценивайте и документируйте исполнение на каждом этапе. Говорите об этом с сотрудниками. Призывайте их к ответственности. Вознаграждайте лучших. Избавляйтесь от тех, кто явно не хочет ничего исправлять.

Правильное отношение к делу в самом деле серьезно улучшает показатели деятельности любой компании. В этом никто не сомневается. Но как же менеджеру потребовать этого от подчиненных?

В 1990-е годы мы сотрудничали с крупной сетью продуктовых магазинов. Компания получила широкую известность из-за инициативы отдела работы с клиентами, потребовавшего от розничных продавцов во время обслуживания покупателей «улыбаться и поддерживать зрительный контакт». Некоторые сотрудники в ответ возмутились: «Как они смеют указывать мне, кому улыбаться и кому смотреть в глаза?!» Как вы понимаете, в основном возмущались те, кто не отличался хорошим настроем. Те же, чье отношение было правильным, говорили: «А я и так, обслуживая покупателя, смотрю ему в глаза и улыбаюсь! А как иначе? Если ты этого не делаешь, значит, тебе не надо работать продавцом». В итоге инициатива отдела по работе с клиентами повлекла за собой резкий отток кадров. Компании пришлось организовать масштабный тренинг и реализовать программы наставничества на самых разных организационных уровнях. И уже через пару месяцев подавляющее большинство сотрудников высказывались за продолжение эксперимента, в том числе и те, у кого изначально требование улыбаться покупателям и смотреть им в глаза вызвало острое неприятие. Рейтинги обслуживания клиентов и удовлетворенности покупателей выросли практически во всех магазинах сети, где инициатива была успешно реализована.