Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

10. Время от времени обсуждать стратегические карьерные возможности «суперзвезды» внутри организации. Анализировать их проекты и обсуждать, к каким заданиям стоит стремиться в ближайшем будущем. Обсуждать новые возможности для обучения, перехода в другие рабочие группы или на новое место. Да-да, вы можете рекомендовать своей «суперзвезде» стратегии карьерного роста или улучшения условий труда. Важно регулярно консультировать сотрудника по этим вопросам с точки зрения хорошо осведомленного человека, чтобы ему не пришло в голову обратиться за такими консультациями к посторонним, например в кадровое агентство.

11. Использовать свое влияние и авторитет в организации, чтобы гарантировать самым ценным сотрудникам получение львиной доли ресурсов для поддержки и ускорения их карьерного роста. Регулярно беседовать с «суперзвездами», чтобы убедиться в том, что на работе их все устраивает. Ориентировать их на самые перспективные возможности профессионального обучения и развития, консультировать при выборе проектов и заданий, сводить с самыми влиятельными людьми. Следить за тем, чтобы они получали все заслуженные премии, повышения по службе и желательные условия труда.

Вот уже много лет мы консультируем разные организации, рассказывая им о передовых методиках удержания и контроля над оттоком талантливого персонала. Время от времени руководители компаний-клиентов звонят мне в панике по поводу того, что один из самых ценных сотрудников, кажется, собрался увольняться. «Он уже одной ногой за дверью! Что мне сделать, чтобы он не ушел?»

Но я хочу рассказать вам о звонке прямо противоположного содержания, одном из самых приятных, которые я слышал за все время работы в этой области. «Отличная новость! Моя “суперзвезда” и правда уже совсем было собралась уходить, но теперь, я уверен, она от нас никуда не денется!» Именно это сообщил мне однажды один чрезвычайно довольный топ-менеджер огромной международной компании из горнодобывающей отрасли (я буду называть его Золотодобытчиком).

Я знал, что Золотодобытчик страшно боится потерять одну очень перспективную протеже, с которой тесно сотрудничал, был ее наставником и всячески способствовал ее развитию на протяжении почти двух лет (я буду называть ее Слитком). Она, без всяких сомнений, была самой настоящей «суперзвездой» и работала на редкость хорошо. Эта сотрудница имела кандидатскую степень в области геофизической техники и диплом MBA. У нее было гражданство Евросоюза и американское, она говорила на нескольких языках и имела большой жизненный опыт, закаливший ее. Золотодобытчик инвестировал в рост и развитие Слитка огромное количество времени и ресурсов. Он приглашал ее на совещания топ-менеджмента компании, знакомил с влиятельными людьми, посвящал в детали сложных операций. Он готовил себе заместителя, а лет через десять, возможно, и преемника. Золотодобытчик не раз заявлял: «Точно вам говорю: Слиток вполне может работать генеральным директором нашей компании». Кстати, этой сотруднице было всего тридцать три года.

Думаю, можно и не упоминать о том, что Слиток со всех сторон усердно обхаживали и многие другие потенциальные работодатели. Ей чуть ли не каждый день звонили из кадровых агентств, не говоря уже о менеджерах высшего звена и даже главах других компаний из горнодобывающей и смежных областей. Она могла рассчитывать на удовлетворение любых своих требований во многих компаниях. И Золотодобытчик отлично понимал, что его значительные инвестиции в развитие Слитка подвергаются серьезному риску. Он уже и так использовал каждый лишний бюджетный доллар, чтобы платить ей зарплату повыше, но другой работодатель в любой момент мог просто предложить еще больше и одним махом свести материальный фактор на нет. Одними деньгами проблема не решалась. Рецепт должен был быть связан с какой-то более интересной «валютой» – такой, которую намного труднее «перебить» на торгах. Требовалось определить, какие нефинансовые факторы наиболее важны для Слитка, и найти способ создать на ее рабочем месте такие условия, которые вряд ли смог бы воспроизвести другой работодатель.

Я так и посоветовал Золотодобытчику: «Постарайтесь узнать, что Слиток считает идеальными рабочими условиями, помимо высокой зарплаты. Попросите ее описать вам работу ее мечты». С такой работы никто никогда не уволится.

Оказалось, Слиток мечтала жить и работать в районе залива Сан-Франциско (хотя команда Золотодобытчика базировалась в Солт-Лейк-Сити). Она хотела трудиться под началом Золотодобытчика и над его проектами. Она хотела работать тридцать восемь недель в год по строгому календарному понедельному плану и иметь четырнадцать недель отдыха. Но при этом была согласна присутствовать на совещаниях и собраниях, которые выпадут на ее выходные недели. Она хотела, чтобы командировки не превышали 50 процентов ее рабочего времени. Она желала получать полную зарплату штатного сотрудника со всеми положенными льготами, премиями и повышениями по службе. Она хотела иметь штатного помощника в районе Залива, который будет работать только с ней. Были и другие пожелания, но главное я перечислил.

И Золотодобытчик дал Слитку все, что она хотела. И правильно сделал. Она никуда не ушла. Никто не увольняется с работы своей мечты.

Когда я рассказываю бизнес-лидерам эту историю, некоторые приходят в ярость: «Да это же все равно что поддаться на шантаж! Дайте мне работу моей мечты или я уволюсь и унесу все ваши инвестиции в мои тренинги и развитие к вашим конкурентам! А мы не должны вести переговоры с шантажистами!»

Я отвечаю на это так: а почему сотрудник, более ценный, чем большинство других, не может вести переговоры о лучших условиях труда, которые он вполне способен получить – не у вас, так в другом месте? Право самых талантливых работников вытребовать себе лучшие условия труда – один из главных принципов свободного рынка, определяющих трудовые отношения. Современные трудовые отношения базируются на сделках и договорах. Только хватит ли вам воображения, чтобы предложить своим «суперзвездам» справедливые и убедительные условия? Сумеете ли вы мобилизовать все свои ресурсы и полномочия, чтобы сделать им предложение, от которого они не смогут отказаться? Лучшие сотрудники на всех уровнях должны иметь возможность вести переговоры о лучших условиях. Если ценный работник берет на себя труд сделать что-то ради изменения своей ситуации: оговаривает какие-то особые соглашения с организацией, менеджером и коллегами, значит, он заинтересован в том, чтобы остаться. И если ему дают то, что он требует, его вклад в организацию, преданность и желание трудиться только возрастают.