Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

А как быть, если у менеджера недостаточно полномочий и ресурсов для удержания самых ценных сотрудников? Многие признавались мне, что им приходится в этом смысле очень туго. Один руководитель магазина крупной сети супермаркетов сказал: «Сотрудников на миллион долларов у меня нет. Но есть люди, которые для меня невероятно ценны. Например, наш менеджер по плодоовощным продуктам. И менеджер по деликатесам. Если я их потеряю, у меня возникнут большие проблемы. Но что я могу сделать, чтобы удержать этих “суперзвезд”, если мне приходится экономить буквально на всем?»

Действительно, если ресурсов и полномочий недостаточно, задача менеджера серьезно усложняется. Сконцентрируйтесь на постоянном поиске любых возможностей для удовлетворения потребностей «суперзвезд». И обязательно четко дайте всем понять, кому вы благоволите и почему, и что нужно сделать остальным, чтобы заслужить такое же отношение руководства.

Вот план, который был утвержден на корпоративном уровне и который упомянутый выше менеджер воплотил в жизнь как пилотный проект в своем магазине. Он поработал с начальниками отделов, своими «суперзвездами», над перераспределением их смет затрат на оплату труда. Они взяли все доступные деньги и обдумали, как высвободить средства для дополнительной компенсации самим себе и своим командам. Зарплаты в розничной торговле не очень высокие, так что помочь могла каждая мелочь. И для сотрудников это было очень важно. В итоге все менеджеры-«суперзвезды» сократили полторы полноценные ставки (шестьдесят часов в неделю) и разделили деньги между собой и остальными членами команды в виде сверхурочных. В итоге сотрудникам пришлось работать больше, но дополнительные часы оплачивались в полуторном размере, потому что их оплата была почасовой. Сокращению, разумеется, подверглись самые слабые члены команды. Без этих работников количество проблем заметно уменьшилось, стало меньше ошибок и недочетов, которые постоянно приходилось исправлять. Никто больше не приходил на работу, чтобы просто отбыть свою смену. Коллектив сплотился, усилилась взаимная поддержка. Теперь всем приходилось работать больше, что несколько усложнило жизнь сотрудникам. Но они начали намного лучше понимать друг друга и при необходимости с большей готовностью подменяли один другого. И всем, конечно, очень нравилось, что они могут приносить в семьи довольно существенные дополнительные суммы.

Благодаря этому плану наш главный менеджер заметно сократил отток персонала в отделах, где реализовывался пилотный проект, и сохранил всех четырех менеджеров-«суперзвезд», которых со временем повысили до директоров магазинов в этой сети супермаркетов. Это была огромная победа для всех.

Не ждите, пока «суперзвезды», так и не дождавшись от вас вопроса «Что мы можем сделать, чтобы удержать вас?», начнут подумывать об уходе на другое место. Начните задавать этот вопрос в первый же рабочий день «суперзвезды» и делайте это постоянно. Означает ли это, что вы как менеджер должны стараться выполнить любые пожелания и требования всех своих подчиненных? Нет. Зачем вам это? Но ради лучших из лучших делайте все, что в ваших силах.

На регулярных личных встречах говорите не только о том, что вам нужно от собеседника, но и о том, что ему нужно от вас. Сотрудники должны знать, что вы понимаете, чего они хотят и в чем нуждаются, что они вам небезразличны, что вы намерены постоянно помогать им получить больше обычного. Но тут чрезвычайно важно не давать пустых обещаний и не вселять ложные надежды. Если сотрудник говорит о совершенно нереалистичных потребностях и желаниях, сразу дайте ему об этом знать, чтобы он мог их соответственно скорректировать. Помогите людям увидеть, что для них доступно, а что нет.

Иногда менеджер может без особого труда дать подчиненному то, о чем тот мечтает. Но для этого необходимо знать, в чем нуждаются сотрудники, чего хотят. Незначительные уступки вроде позволения раньше уйти с работы, чтобы навестить больного родственника, не потребуют от вас особых затрат, а вы проявите заботу и сердечность. Отказ в удовлетворении подобных просьб обычно обходится менеджеру намного дороже, чем согласие. Впрочем, вы не должны позволять сотрудникам злоупотреблять вашей добротой. Если человек хочет уходить раньше каждый день, чтобы проведывать сестру в больнице, это уже будет не одноразовая уступка, а особый рабочий график. Но, как мы уже говорили, вы не можете сделать все для всех. Следовательно, подумайте, что именно можно и нужно сделать для этого человека в настоящий момент.

Начните говорить с каждым подчиненным о том, что вы стремитесь их удержать, с первого рабочего дня и делайте это постоянно. И конечно, особое внимание уделяйте «суперзвездам». Если вы регулярно обсуждаете с ними, как удовлетворить их потребности и желания, они наверняка расскажут вам о своих ключевых потребностях в моменты, когда окажутся на распутье – уйти или остаться. Если вы хотите, чтобы человек работал с вами, будьте гибким и щедрым. Так вы задержите его хотя бы на какое-то время. Зачастую дольше всего в компании работают те, кто раз за разом решает остаться.

Но что делать, если «суперзвезда» твердо решила уйти и у вас не осталось никаких способов ее удержать?

На этот вопрос можно ответить по-разному. Я знаю много весьма мудрых менеджеров, которые настолько высоко ценят такое качество, как лояльность, что совершенно не умеют прощать тех, кто решил уволиться из их организации. Глава одной финансовой компании как-то раз сказал мне: «Мы работаем в условиях жесточайшей конкуренции. Вы либо с нами, либо против нас. Уходя, вы уносите с собой свои способности, умения, навыки, мудрость, коллективные знания, конфиденциальные сведения и контакты и, весьма вероятно, в ближайшее время используете все это, чтобы забрать еду с моего стола. Так что знайте: уходя от меня и из нашей фирмы, вы сжигаете за собой все мосты. Решили уйти – скатертью дорога. Теперь вы уже не наш, вы чужой».

На мой взгляд, это на редкость ограниченный взгляд на трудовые отношения, и я очень не советую вам этот излишне эмоциональный и самоубийственный, хоть и объяснимый, подход.

Чем больше вы и ваша организация вложили в сотрудника, тем больше ставится на карту в деле его удержания, и, даже если он увольняется, вам нужно защитить свои огромные инвестиции, куда бы он ни уходил. Так почему бы не постараться сделать так, чтобы этот человек тоже был заинтересован в сохранении со своим бывшим работодателем хороших отношений? Вероятно, вы не можете позволить себе перевести этого сотрудника на особые условия труда с сохранением штатной должности и рабочего места. Но если вы не можете изменить ситуацию целиком, почему бы не сделать это хотя бы отчасти? Вместо того чтобы терять своих «суперзвезд», предложите им взять неоплачиваемый отпуск, перейти на неполный рабочий день или гибкий график, начать работать на дому или стать консультантом. И даже если ценный сотрудник все же уходит, не сжигайте мосты, поддерживайте с ним тесный контакт, оставайтесь в добрых отношениях. А когда он отдохнет или убедится, что на другой стороне улицы трава вовсе не зеленее, попробуйте нанять его заново. Все это весьма эффективные меры, позволяющие получать дивиденды на инвестиции в суперзвезду даже после того, как она решила от вас уйти.