Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Тут можно читать онлайн Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Деловая литература, издательство Литагент МИФ без БК, год 2016. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Литагент МИФ без БК
  • Год:
    2016
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-00057-818-6
  • Рейтинг:
    3/5. Голосов: 21
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 60
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера краткое содержание

Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - описание и краткое содержание, автор Брюс Тулган, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
На основе результатов многолетнего исследования гуру менеджмента Брюс Тулган выделил типичные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, и нашел для каждой универсальное решение.
Книга предназначена как для опытных, так и для начинающих карьеру менеджеров.
На русском языке публикуется впервые.

Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Брюс Тулган
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Занятие № 4. Прерывание других и позволение прерывать себя

Случается, у менеджера в голове мелькает свежая мысль, и он, недолго думая, прерывает подчиненных, занятых своим делом. Иногда идея возникает в голове сотрудника, и он тут же обращается к своему руководителю: «У вас есть минутка, шеф?»

Если вас прервали, значит, вам помешали. Скорее всего, ваш мозг в этот момент был чем-то занят. Теперь вам нужно переключить внимание. Вытащить себя из того, что вы только что делали. Постараться сосредоточиться на другом. Но вы к этому не готовы. На самом деле вам больше всего хочется вернуться к тому, чем вы занимались в момент, когда вас бесцеремонно прервали. Поэтому ваши ответы на вопросы помешавшего вам сотрудника (и любого другого человека) никогда не будут настолько продуманными и точными, какими они наверняка были бы, имей вы время и возможность подумать и подготовиться. То же самое относится и к вашим подчиненным и другим коллегам, если вы прерываете их.

Формальной оценки эффективности недостаточно

Помимо описанных выше четырех наиболее распространенных пожирающих время занятий, большинство менеджеров вынуждены также тратить время и силы на периодические формальные оценки эффективности труда своих подчиненных. В одних организациях это ежегодный ритуал, в других он происходит гораздо чаще. В любом случае это занятие зачастую отнимает слишком много ценного управленческого времени и внимания.

Нередко структурированное и содержательное общение заменяет оценка эффективности персонала, а иногда это вообще единственная форма контакта менеджера с его непосредственными подчиненными, которую управленцы большинства организаций обязаны проводить ежегодно, раз в полгода или квартал. Независимо от периодичности всем давно известно, что пользы в этом мало. На протяжении многих лет мы опрашивали сотрудников разных организаций, и люди постоянно признавались, что формальные оценки эффективности труда крайне редко позволяют обеспечить их значимой и полезной обратной связью. В основном они говорили:

Менеджеры делают это только потому, что обязаны.

Иногда они вовсе этого не делают.

Менеджеры часто делают это с опозданием или в последнюю минуту.

Некоторые просто просят нас самих составить отчет о собственной эффективности.

Это все политика, у всех есть любимчики.

Эти оценки слишком неточны и неопределенны.

Они излишне подробны; иногда в отчетах говорится о том, что произошло несколько месяцев назад.

Мою эффективность вообще оценивал не тот менеджер, который руководит мной постоянно.

Оценка эффективности моей работы основывалась на вещах, которые я не могу контролировать, например на общих показателях деятельности подразделения, которые зависят не только от моей эффективности.

И так далее, и тому подобное.

Формальные оценки обычно находятся где-то между двумя крайностями. С одной стороны, они сфокусированы на чрезвычайно субъективной обратной связи без использования преимуществ регулярных, постоянных ежедневных откликов. Такая оценка обычно носит своеобразный и эпизодический характер и отражает то, что менеджер заметил, то есть большую победу или серьезную проблему.

С другой стороны, в последнее время широкое распространение получает иная крайность: оценка эффективности все больше базируется на показателях трудовой деятельности, отслеживаемых в большей или меньшей степени автоматически, то есть на итоговых показателях, взятых из еженедельных или ежемесячных отчетов. Сегодня перед менеджерами всех уровней ставятся четкие цели – как правило, сформулированные в виде конкретных цифр – по каждому аспекту деятельности их подразделений. Безусловно, фокусироваться на конкретных, измеримых результатах – намерение очень достойное. Но эти показатели, увы, очень часто становятся своего рода спусковым механизмом для каскада взаимных обвинений или похвал, хотя предмет оценки зачастую непосредственно не связан с действиями, входящими в зону контроля сотрудника.

А тем временем многие ведущие организации переходят сегодня на метод так называемого вынужденного ранжирования, в соответствии с которым менеджер обязан честно оценивать работу каждого сотрудника с помощью четко прописанной процедуры. Иначе говоря, он должен ставить оценки, например A, B и C. К сожалению, хотя оценка и дифференциация чрезвычайно важны, такой способ больше напоминает ежегодное упражнение в гадании на кофейной гуще и субъективных умозаключениях, за исключением тех редких случаев, когда менеджер постоянно отслеживает, оценивает и документирует эффективность труда каждого подчиненного. Если же это делается раз-два или четыре раза в год, пользы не будет. Если руководитель постоянно не контролирует, не оценивает и документально не фиксирует фактическую производительность каждого сотрудника (конкретные действия, входящие в зону его контроля), ранжирование и дифференцированные вознаграждения, на нем базирующиеся, не будут достаточно четко увязаны с эффективностью труда конкретного человека. Это приводит к тому, что сотрудники воспринимают такую систему как непоследовательную и несправедливую. Мне не раз приходилось видеть, как вынужденное ранжирование и схема оплаты по результатам ведут к резкому ухудшению морального духа в коллективе. А все потому, что менеджеры не выполняли свою работу как следует.

Неизбежные проблемы, с которыми с «завидной регулярностью» сталкивается каждый менеджер

Если бы вы решили продолжить беседу с менеджером проекта Х и попросили его «сделать вскрытие» и определить, что же пошло не так, – при условии, что он похож на большинство управленцев, с которыми довелось беседовать нам, – скорее всего, вы услышали бы нечто подобное:

Как обычно, проблемы были связаны в основном с факторами, которые я не могу контролировать. В частности, совсем недавно нас покинула одна из лучших сотрудниц, а заменившая ее еще не полностью вошла в курс дела. Ресурсов было явно недостаточно. Изменились некоторые проектные стандарты. Даже не знаю, кто это сделал – может, клиент, или поставщик, или коллега из другого подразделения. И эти изменения не были вовремя и в полной мере доведены до ведома всех, кому надо было о них знать. В этом проекте вообще было множество переменных факторов, и в какой-то момент кто-то сплоховал. А еще у нас не укомплектован штат. Или укомплектован неправильно. Некоторые люди отказываются выполнять порученные им задания.

В таких условиях я делаю все от меня зависящее. И все шло просто отлично, пока вдруг разом не развалилось. А все из-за вещей, которые я не могу контролировать.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Брюс Тулган читать все книги автора по порядку

Брюс Тулган - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера отзывы


Отзывы читателей о книге Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера, автор: Брюс Тулган. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x