Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Во-первых, помните, что первый, кем вам надо каждый день управлять, – это вы сами. Обязательно отведите для этого специальное время. Я рекомендую тратить на себя минимум час в день. Отнеситесь к этому времени как к ежедневной прогулке, и пусть оно станет для вас священным. Ни в коем случае не тратьте этот час на «пожаротушение». Используйте его для предотвращения беды, до того, как станет понятно, как идут дела – хорошо, плохо или нормально.

Во-вторых, вы должны каждый день управлять всеми своими сотрудниками. В идеальном случае менеджер ежедневно лично общается с каждым подчиненным, совершая свою управленческую «прогулку» ежедневно с кем-то, кто работает под его началом. Однако если у вас больше четырех-пяти подчиненных, то придется ежедневно делать выбор, потому что, скорее всего, ежедневно встречаться со всеми по очереди у вас не получится.

Итак, чтобы наладить личное общение с сотрудниками на должном уровне, нужно сделать несколько шагов.

1. Выделите на это минимум час в день.

2. Сконцентрируйтесь на трех-четырех сотрудниках в день.

3. Подготовьтесь к общению заранее и убедитесь, что подчиненные тоже придут подготовленными.

4. Беседуя с каждым, придерживайтесь постоянного формата, скорректированного с учетом индивидуальных особенностей конкретного собеседника.

5. Всегда начинайте разговор с приоритетов, с вопросов, требующих развернутого ответа, и задания, которым сотрудник занимается в данный момент.

6. Подумайте: может, имеет смысл беседовать стоя, с блокнотом в руке, чтобы разговор был лаконичным и сосредоточенным на одной цели.

7. Не превращайте диалог в монолог.

8. Обязательно беседуйте с каждым сотрудником не реже раза в две недели.

9. Если вы управляете людьми, работающими в другую смену, задержитесь или, наоборот, придите раньше, не заставляйте подчиненных подстраиваться под ваш график.

10. Если вы управляете сотрудниками, работающими удаленно, общайтесь с ними по телефону, строго соблюдая те же правила, которыми руководствуетесь при личном общении.

Сколькими людьми можно управлять таким образом? Со сколькими получится вести диалог постоянно? Тут многое зависит от самого менеджера. Но не обманывайте себя: если вы не в состоянии регулярно поддерживать диалог с сотрудником, вы им не управляете. И этот человек находится в ситуации «спасение утопающих – дело рук самих утопающих». Так, скажем, если у вас в подчинении восемь сотрудников, вы, скорее всего, можете общаться лично с каждым раз-два в неделю. Если ваша группа состоит из шестнадцати человек, задача существенно усложняется.

Если в команде существует иерархическая цепочка, используйте ее. В первую очередь сфокусируйтесь на менеджерах, которые вам подотчетны. Говорите с ними о том, как они управляют своими подчиненными. Каждый день напоминайте им об основах управления, убедитесь, что они регулярно проводят индивидуальные беседы со своими непосредственными подчиненными. И так далее по всей цепочке. Вам необходимо специально обучить соблюдению основ управления менеджеров каждого уровня. В противном случае эта цепочка будет практически бесполезной.

И помните: сколько бы человек вам ни подчинялось, вы несете ответственность за управление ими, поэтому должны каждый день выбирать, как использовать свое рабочее время.

Содержательность общения с подчиненными предполагает насыщенный и значимый в настоящий момент разговор, учитывающий конкретную ситуацию и особенности собеседника, четко нацеленный на выполнение поставленных задач.

Говорите о том, как сейчас идут дела. Что нужно сделать? Каковы будут следующие шаги? А после этого? Описывайте свои ожидания четко, ярко и поэтапно.

• Регулярно напоминайте каждому подчиненному об общих стандартах эффективности.

• На основе передовых методик разработайте стандартные операционные процедуры [1] СОП (SOP – Standard Operation Procedures) – документально оформленный набор инструкций или пошаговых действий, которые осуществляются для выполнения той или иной работы. Прим. ред. и обучите им всех членов своей группы.

• По мере возможности используйте планы и поэтапные контрольные списки.

• Сосредоточьтесь на конкретных действиях, входящих в сферу контроля человека, с которым вы разговариваете.

• Отслеживайте, оценивайте и документируйте индивидуальную эффективность сотрудников в письменной форме.

• Постоянно контролируйте подчиненных, давайте им при этом регулярную, откровенную обратную связь как наставник.

• Отслеживайте реальные результаты и поощряйте людей, исходя из того, насколько их фактическая эффективность отвечает вашим ожиданиям.

Задавайте правильные вопросы.

• Какой помощи вы от меня ожидаете?

• Каков ваш план? Что вы намерены предпринять?

• Сколько времени потребует этот этап? А следующий?

Внимательно слушайте ответы.

• Оценивайте, насколько хорошо сотрудник понимает требования, предъявляемые к выполняемой им работе.

• Обращайте особое внимание на недочеты и недостатки его подхода.

• Продолжайте задавать вопросы. Помогайте сотруднику.

• При необходимости корректируйте первоначальный план беседы.

• Никогда не забывайте, что ваша главная задача – научить сотрудников понимать каждый свой шаг, каждое действие именно так, как от него ожидается, чтобы он точно знал, что должен делать и как.

Кроме того, регулярные личные беседы с подчиненными дают отличную возможность ответить на вопросы по мере их возникновения. Внимательно следите за всем, что пытается донести до вас собеседник на протяжении диалога. Учитесь всему, чему учатся ваши подчиненные на своем рабочем месте. Совместно вырабатывайте дальнейшую стратегию. Давайте советы, поддерживайте, мотивируйте и даже время от времени вдохновляйте того, с кем разговариваете. Вместе регулярно обдумывайте потенциальные препятствия и угрозы, сделайте выработку тактики действий в непредвиденных ситуациях неотъемлемой частью любого рабочего плана. Предвосхищайте и готовьтесь. Учите и практикуйтесь.

Так, действуя сообща, вы начнете быстрее и точнее определять, что можно сделать, а что нельзя, какие ресурсы необходимы, какие проблемы могут возникнуть, какие ожидания обоснованны и разумны, какие цели и сроки достаточно амбициозны и что именно следует считать успехом, а что неудачей.

Будьте начеку на каждом этапе пути. Проверяйте, не надвигаются ли какие-либо угрозы, не назрели ли трудности. Может, ваш собеседник столкнулся с какими-то несерьезными проблемами, которые можно решить тут же, пока они не переросли в значительные? Может, нужно привлечь дополнительные ресурсы или предпринять что-либо еще? Каких коллег стоит привлечь, чтобы как можно быстрее исправить ситуацию?