Джозеф Хигни - Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Некоторые руководители проектов используют методику самооценки работников, чтобы выявить их возможные мотивационные стимулы. Эти методики доказали свою эффективность, однако я предпочитаю традиционный подход: личное общение с членами команды и другими основными заинтересованными сторонами с целью выяснить мотивы их действий. Потратьте время на то, чтобы выслушать членов своей команды за утренним кофе во вторник (избегайте в этом плане понедельников, чтобы дать людям отойти от выходных) либо признайте их достижения за бокалом пива в «счастливые часы» или за обедом – и вы сильно укрепите отношения с ними и сможете взглянуть на них с другой стороны. Чем лучше вы знаете своих сотрудников, тем лучше подготовитесь к ситуациям, когда их придется мотивировать на какую-то работу. В 1970-х годах основатели корпорации Hewlett-Packard Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард заложили революционные принципы современного менеджмента, один из которых получил название «управляй похаживая» (management by walking around, MBWA). Эта методика до сих пор широко применяется руководителями проектов, СЕО и менеджерами самых разных уровней. Особенно она актуальна в обычной проектной среде, где лидер часто управляет без достаточных формальных полномочий. Если у вас не хватает власти, чтобы приказывать сотрудникам, нужно научиться мотивировать их.

Отмечайте и празднуйте. Достижение, какое бы оно ни было, большое или не очень, должно быть сразу отмечено командой. В самом начале проекта приходится преодолевать определенную инерцию коллектива. Начните с празднования небольших побед, а по мере развития проекта продолжайте соответствующим образом признавать хорошую работу команды. Многие руководители проектов имеют обыкновение отмечать завершение каждой фазы проекта или достижение каких-то рубежей. Независимо от того, что конкретно изберет руководитель, он обязан поддерживать продвижение проекта благодаря хорошему знанию своей команды и обеспечению ее высокого морального духа.

Идея о том, что руководитель проекта должен быть его лидером, относительно нова. Еще совсем недавно распределению ролей в команде, методикам разрешения межличностных конфликтов и достижению синергии, то есть кумулятивного эффекта, в работе команды не придавалось большого значения с точки зрения обеспечения успеха проекта. Сегодня управляющий проектом должен внимательно заниматься всеми этими аспектами. В данном разделе рассказывается, как добиться статуса лидера, а также описывается работа рассредоточенных виртуальных команд проектов.

Хотя обычно руководитель проекта воспринимается людьми в качестве «клея», который объединяет команду, его можно представить и как своеобразного «шеф-повара», который правильно смешивает ингредиенты – роли членов команды, их навыки и личные качества – чтобы «на выходе» получить максимальную эффективность работы. Разумеется, это метафоры, но они отражают важную идею. Если проект развивается правильно, то члены команды принимают на себя свои роли естественно и вписываются в среду команды без трений или с минимальными шероховатостями. А если «химия» команды составлена неправильно, дело заканчивается ежедневными конфликтами и негативным несогласием. Сегодня в сфере управления проектами руководители должны быстро определять сильные и слабые стороны членов команды, их личные качества и манеру поведения, чтобы обеспечить продолжительное единство команды. Каждый член команды входит в нее ради какой-то цели, нередко функциональной, или в качестве специалиста в какой-то предметной области.

Для того чтобы команда стала спаянной, руководителю следует постоянно наблюдать за динамикой изменений в ней; проявлять активность и заранее идентифицировать опасные зоны, в которых могут возникнуть конфликты. Не упускайте ни одной возможности для координации усилий членов команды, даже создавайте некие «субкоманды», чтобы воспользоваться их объединенными навыками и умениями. Ваша цель – развивать в команде синергию, чтобы она добилась максимальных результатов. Общепринятое определение синергии звучит следующим образом: «Целое – это больше, чем сумма его частей». Достижение такого эффекта – важная часть вашей работы.

На каком-то этапе своего существования все команды проектов сталкиваются с внутренними конфликтами. В большинстве своем это явление здоровое и позитивное. Руководителю следует предпринимать решительные действия только тогда, когда конфликты становятся деструктивными для самого проекта или для внутренних отношений в команде. Основные причины возникновения конфликтов – личные противоречия, столкновение приоритетов, несогласованность между заинтересованными сторонами, жесткие графики работ и завершения проекта, а также технические проблемы. От умения разрешать эти конфликты зависит ваша эффективность в качестве руководителя проекта. Большинство людей вырабатывают собственные методы противодействия конфликтам. Но помните, что это может загнать вас в комфортную зону и помешать реализации ваших способностей по решению проблем. Сьюзан Джунда выделяет пять подходов к разрешению конфликтов в среде проекта (Project Team Leadership: Building Commitment Through Superior Communication, American Management Association, 2004).

1. Избегание. Часто называемое синдромом бегства , избегание конфликтов имеет место тогда, когда человек откладывает проблему, уклоняется от ситуации или вообще избегает конфликта.

2. Соглашательство. В этом случае человек делает все, чтобы удовлетворить нужды своего визави, вплоть до отказа от собственных потребностей

3. Компромисс. Это попытка найти общее приемлемое решение , в котором ни одна из сторон не удовлетворяет свои притязания полностью.

4. Сотрудничество. В данной ситуации обе стороны стремятся прийти к взаимовыгодному решению. Это типичный сценарий удовлетворяющей обе стороны ничьей.

5. Наступление/состязание. При таком подходе одна из сторон соблюдает только свои интересы и проталкивает только свои подходы или решения.

Задача руководителя – определить, какой из этих подходов оптимален в данном сценарии конфликта. Если вы приложили достаточно усилий, чтобы понять своих приверженцев в проекте, эта задача упрощается. Если в конфликт вовлечены и внешние стороны, требуется более тщательно оценить ситуацию и участвующие в ней стороны, прежде чем принять взвешенное решение. Какой бы подход к разрешению конфликта вы ни выбрали, помните: необходимо основываться на фактах, а не на эмоциях.