Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Три месяца спустя у нас возникла проблема. Владелец пиджака а-ля «Только для членов клуба» работал вполне профессионально, неустанно обсуждая и анализируя проблему, с которой столкнулся отдел разработки. После совещаний мы были бодры и полны новых идей и обещаний, но после этого ничего не происходило. Окей, еще одно совещание. Вау! Он всё понял! Я снова поднимаю паруса. Вперед! Но проходят еще две недели, и снова ничего не происходит.

Вы можете возразить, что я сам должен был действовать, так как именно я являюсь директором по разработке. Но проблема в том, что я делал всё, что от меня требовалось. А вот вице-президент — нет! Он не поговорил с генеральным директором о наших планах. Он не разобрался с другим директором, который сидит с отсутствующим видом или спит на ходу. На третьем совещании по этому же вопросу вице-президент снова демонстрирует свои недюжинные способности в деле разрешения проблемных ситуаций. Однако я уже не слушал, я просто ждал, когда мы получим следующую порцию демагогии и я вытащу свои записи с двух предыдущих совещаний и аккуратно обведу те же самые шаги, что были запланированы на двух предыдущих совещаниях .

Делегирование — это скользкая дорожка. Да, вы хотите знать, как не стать бутылочным горлышком в своей организации. Да, вы хотите знать, как мыслить масштабно. Но вы должны продолжать «марать руки». Проблема мистера «Пиджак только для членов клуба!» состояла в том, что он считал свою работу чисто стратегической. Думать по-крупному и делегировать результаты своих размышлений миньонам. Он умел только делегировать, он забыл, что значит работать по-настоящему.

Такой руководитель постепенно становится малозначительным для своей организации. Команда не может положиться на него, потому что не хочет зависеть от его действий. Таким образом, он выпадает из обоймы, а его информация о происходящем в его организации становится несвежей. Однажды в кабинет вашего начальника зайдет генеральный директор и спросит: «Как идут дела?» И когда ваш босс в третий раз ответит общей, ничего не значащей фразой, то генеральный директор зайдет к вам и задаст тот же самый вопрос. И если вы ответите: «Ну что тут скажешь? Мы в полной ж***!», то получится, что от вашего начальника генеральный директор получал неверные сведения.

Настоящая работа руководителя — это реальные действия с целью реализации своих планов относительно компании. Итак, вопрос, на который вы должны ответить, предельно прост: «Делает ли ваш начальник то, что обещал? Совершает ли он конкретные действия или только решает?»

Каково место вашего руководителя в пищевой цепочке?

Но вернемся к Netscape. Internet Explorer становился реальной угрозой, а мы по-прежнему пребывали в иллюзии, что это еще не конец света. Мы весело планировали выход обновленной версии браузера, надеясь, что Microsoft в итоге облажается. Кроме того, дело было уже не в браузере; дело было во власти над всем рабочим столом. Да, кто-то уже высказал мысль: «Эй, народ! Браузер — это уже не просто приложение, это операци онная система ». Кстати говоря, мысль о бесконечной сумме денег делает людей удивительно тупыми. В любом случае, каждый в Netscape, конечно, стремился поучаствовать в создании «браузера следующего поколения». Мы просто ждали, когда будет назначен руководитель проекта, который поведет нас всех за собой.

Когда наконец-то стало известно о новом назначении, некоторые из нас удивленно почесали затылок. Руководителем стал директор по разработке одной из недавно купленных компаний, о котором мы никогда раньше не слышали. До этого времени ядро команды по разработке в Netscape было неким закрытым клубом. Мы рассчитывали на то, что проект возглавит один из наших проверенных временем руководителей. Но вышло иначе! Майк, так звали Новенького, за одну неделю превратился из никому не известного парня в главную знаменитость Мидлфилд Роуд2.

Как это могло произойти? Выяснилось, что руководители отдела разработки много играли в хоккей на роликах, и пока они играли, Новенький Майк работал. Он обсуждал проект с исполнительными директорами и планомерно выяснял, кто в нашей организации главный игрок, кто лишь марионетка, а кто свободный электрон (более подробно об игроках и марионетках в главе 10, более подробно о свободных электронах в главе 42). Новенький Майк был как голодный волк. Он был настолько целеустремленным, так неустанно демонстрировал свой «голод», что ­через шесть месяцев исполнительные директора дали ему ключи от директорской кухни. Так Новенький Майк стал признанным авторитетом.

Карьеризм, как и делегирование, — тоже очень скользкая дорожка. Разница между руководителем, отлично знающим, что происходит в организации, и мерзавцем, увлеченным исключительно политическими играми, крайне тонка. Но и того и другого я бы поставил выше пассивного руководителя, который пускает все на самотек. Политически активный руководитель — это информированный руководитель. Он знает, когда пришло время перемен, и знает, что необходимо сделать, чтобы в этот период показать свою структуру с лучшей стороны.

Определить место вашего начальника в корпоративной пищевой цепочке — самая трудная задача из всех рассмотренных в этой главе, ведь вы редко присутствуете на совещаниях, где он взаимодействует со своими руководителями. Бывая на подобных совещаниях, вы можете понять, как к нему относятся его руководители, а значит, как они относятся к его структуре. Еще одно мерило политического престижа вашего начальника — кросс-функциональные совещания, на которых присутствуют равные ему по положению руководители других структур. Как они к нему относятся? Они общаются с ним как с хорошим знакомым или только присматриваются? Были ли они знакомы раньше? Если это его совещание, руководит ли он происходящим? Если это не его совещание, активно ли он в нем участвует?

То, как организация смотрит на вашего начальника, равно тому, как она смотрит на вас. Вы — рок-звезда С++! Я очень рад, и все же у вас возникнут серьезные проблемы, если ваш начальник — пассивный тип с плохими коммуникационными навыками, не желающий грокать3 политические интриги, в которые вовлечены большие группы людей. Я считаю подобных руководителей малозначительными. И получается, что вы живете в их тени.

Говорю как есть. Уж простите!

Что происходит, когда у него рвет крышу?

Гордость и паника. Два великолепных полюса начальничьего спектра. Гордость — это когда все идет как по маслу. Прекрасная новая версия продукта. Хорошие продажи. Взяли гениального парня из другой команды, который однозначно напишет для нас еще один сказочный продукт. Еще больше заявок в пайплайне. Господи, да лучше просто не бывает!