Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Уже многие годы моя должность называется CIO. Это прекрасное название, потому что эти буквы могут означать почти все что угодно. (Например, в зависимости от контекста буква I может обозначать такие слова, как «информация», «интерактивность», «инновация», «иллюстрация», «идеализация», «итерация», «ирригация», «интонация», «имитация» и так далее.) Очень часто моя текущая деятельность или проекты, которыми я в данный момент занимаюсь, не имеют никакого отношения к этому названию. Просто есть некий объем работы, который должен быть выполнен, вот и все.

Лидеров, которые появляются внутри команд, иногда называют лидами или ведущими специалистами. Например, они могут называться техлидами, ведущими разработчиками, ведущими программистами и ведущими архитекторами. Общее у таких людей то, что они не будут линейными менеджерами своих коллег по команде. Неформальными лидерами становятся благодаря своим заслугам или принятым на себя обязательствам. Это предполагает ответственность, не имеющую ничего общего с ответственностью линейных менеджеров [Testa 2009: 53]. Когда подобные лидеры возникают сразу в нескольких местах, такое неформальное лидерство называется распределенным. Его возникновение логически связано с наличием в командах специалистов со склонностью к генерализации и расширенной трактовкой названий должностей.

Вы можете активно культивировать неформальное лидерство в своих командах, поддерживая зарождающихся лидеров (но не пытайтесь назначить кого-то на эту позицию!). Разрешите командам самим решать, нужны ли им техлиды, ведущие разработчики или другие лидерские роли. (Обратите внимание, что многие команды при отсутствии в их составе сильных лидеров могут проявлять признаки дезорганизованности. Возможно, вам понадобится подталкивать свои команды и помогать им решать проблемы с лидерством.)

Ни одна из упомянутых здесь ролей не затрагивает управленческий уровень. Именно благодаря этому неформальное лидерство позитивно сказывается на адаптивности организации. Воздерживаясь от появления очередного иерархического уровня для разнообразных ведущих специалистов, организация сохраняет гибкость при создании, перемещении и ликвидации этих ролей. Когда возникает потребность в ведущем графическом дизайнере, эту роль можно создать немедленно, а если потребность в соответствующих услугах со временем исчезнет, исчезнет и сама эта роль. При этом сотрудник остается. Но если роль точно эквивалентна должности, то для занимающего эту должность сотрудника пришлось бы искусственно придумывать нагрузку либо просить его перейти на другую должность, а то и вовсе уволить в связи с отсутствием для него объема работ. Необходимость принимать такие неприятные меры плохо сказывается на продуктивности компании.

Специалисты со склонностью к генерализации, расширенные названия должностей и неформальное лидерство – разные, но тесно связанные понятия (рис. 13.2). Хотя они склонны усиливать друг друга, вы можете вводить их одно за другим, что особенно важно, если вы постепенно делаете из бюрократической организации более гибкую. Но не спрашивайте меня, в каком порядке их следует вводить. Мой опыт ограничивается компаниями, где сотрудники относились к работе с энтузиазмом и были готовы проявлять гибкость, так что все три идеи находили себе применение одновременно.

В главе 12 мы видели, что люди проявляют тенденцию к созданию групп. Когда группа небольшая и имеет разделенную цель, ее можно назвать командой. Само понятие команды очень полезно, поскольку позволяет установить идентичность единого целого, состоящего из отдельных людей. В психологии это называется укрупнением.

Идея укрупнения: группа объектов воспринимается как единый блок. Граница этого блока немного похожа на клеточную мембрану или границу государства. Она определяет идентичность блока, состоящего из группы объектов. В зависимости от контекста мы можем игнорировать внутреннюю структуру блока либо учитывать ее [79].

На моем последнем месте работы нам приходилось иметь дело со множеством небольших проектов и десятками разработчиков и тестировщиков, работающих из разных мест. Постоянным кошмаром была необходимость формировать из них команды под конкретные проекты. Мы меняли подходы к созданию команд чаще, чем Мадонна меняет свой имидж. Но управление границами команд – важная часть обязанностей менеджера, и тут нужно все делать правильно. Команды не очень хорошо работают, когда люди не понимают, в какую команду они входят и на кого можно положиться.

При управлении границами команд надо обращать внимание на три аспекта: как именно структурированы команды, как соотносятся отдельные сотрудники и команды и как команды меняются со временем. В организациях, сотрудники которых находятся на высоком уровне в плане зрелости и наделены широкими полномочиями, возможен самоотбор людей в команды (см. главу 7). В такой компании вы создаете пул кандидатов на вхождение в команду, а затем предоставляете людям самим сформировать ее. Есть проекты, участвовать в которых хотят все, а есть и такие, для которых трудно найти желающих. Очень интересно со стороны наблюдать за горячими спорами, в ходе которых группа сотрудников пытается выработать правила формирования команд. Но в реальных условиях увидеть процесс самоотбора в действии удается лишь изредка. Об этой практике стоит подумать, но вы должны быть уверены, что люди действительно понимают, как правильно формировать команды. Получить на выходе команду из тридцати разработчиков и еще одну, в составе которой двадцать тестировщиков, – не самый лучший вариант. Возьмите, к примеру, какой-нибудь бойз-бенд: в теории в ее состав, конечно, может входить тридцать человек, но тогда это будет скорее хор мальчиков, и с такой численностью вряд ли они будут обладать достаточной гибкостью, чтобы оставаться в тренде индустрии развлечений, как это удается небольшим музыкальным группам. Чтобы повысить шансы команды добиться успеха, вам понадобится вначале наложить определенные ограничения на ее численный состав, необходимость включения разных специалистов и некоторые другие.

Еще одна связка, которую нужно брать в расчет, – то, как отдельные люди соотносятся с командами. Может ли один и тот же сотрудник входить более чем в одну команду? Когда людей просят уделять силы нескольким командам, это, как правило, отрицательно сказывается на продуктивности. Мик Джаггер не пытался в дополнение к The Rolling Stones подрабатывать в группе Jackson Five, и на это есть веские причины. Такие ситуации приводят к тому, что люди разрываются между разными задачами, возникает конфликт интересов, размываются обязательства и пропадает мотивация. Сделайте все возможное, чтобы конкретный сотрудник был членом только одной команды. Люди не будут эффективно действовать как часть команды, если не знают, кто в нее входит. Они могут время от времени помогать сотрудникам из других команд с их проектами или время от времени исполнить дуэт, но у каждого сотрудника должна быть только одна своя команда, в которую он возвращается с подобных заданий.