Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

В главе 13, посвященной практическим аспектам управления ростом организаций, мы увидим, как от теоретических представлений об оптимальном количестве соединений внутри системы, границах, паттернах и масштабировании можно перейти к полезным практическим идеям, позволяющим выращивать эффективные организационные структуры и улучшать коммуникации внутри компании.

В организациях передача искаженной информации будет скорее нормой, чем исключением. Одна из причин этого явления в том, что коммуникация между людьми требует надлежащей обратной связи, а последняя зачастую отсутствует.

Можно выделить девять коммуникативных компетенций, обычно представленных в организациях. Все они проявляются у людей в разной степени. Это объясняет, почему организации – очень сложные коммуникационные сети.

Исследователи выявили целый ряд эффектов, возникающих в социальных сетях. Интересным примером будет эффект гомогенизации. Его суть в том, что информация, которая уже многократно скопирована, имеет тенденцию к дополнительному копированию, а это позволяет объяснить, каким образом происходит распространение культурных веяний, моды и тому подобного.

Чтобы оптимизировать коммуникацию, следует настроить соответствующие соединения. Также требуется сочетание конкуренции и сотрудничества. Оптимальный обмен информацией может приводить к возникновению автокаталитических (гиперпродуктивных) команд.

Структура организации в значительной степени предопределяет эффективность коммуникаций в ней. На материале фракталов становится ясно, что структуры, инвариантные к масштабу, более эффективны, к тому же их можно создавать на основе лишь небольшого количества правил. Еще один вывод состоит в том, что горизонтальный рост (создание множества небольших систем) работает лучше, чем вертикальный (наращивание размера одной системы).

Давайте посмотрим, как вы можете применить некоторые идеи из этой главы в своей компании:

• Вместе с командой обсудите девять коммуникативных компетенций. Постарайтесь вместе выяснить, кто и какими из этих компетенций обладает. Какие компетенции недостаточно (избыточно) представлены в вашей команде? Можете ли вы что-нибудь предпринять, чтобы улучшить ситуацию?

• Обсудите со своими сотрудниками сложившуюся ситуацию с командной работой. Действительно ли люди сотрудничают друг с другом? Они делают это из альтруистических побуждений или потому, что думают, что сотрудничество – в их собственных интересах?

Я люблю структурированность. Это можно заметить по тому, как организованы папки на моем компьютере, мой блог, мои финансовые документы и бумажные архивы. У всего есть свое место и предназначение. У меня даже есть аккуратная белая коробка, подписанная «Всякая хрень – Юрген», позволяющая отделить мои вещи от «всякой хрени Рауля». Точно так же мне хочется знать все о структуре организации, в которой я работаю, – для чего предназначен тот или иной отдел или подразделение. Включая всякую хрень.

В этом и состоит цель данной главы. Она даст вам общее представление об адаптивных принципах организационного дизайна и некоторых идеях, как выращивать структуру в вашей компании. Я уверен, что лучшая коммуникация следует за лучшей структурой, поэтому в этой главе фокус на структуру. Мы увидим, что не существует универсальной структуры и что менеджерам необходимо фокусироваться на поддержании способности компании к постоянной реорганизации.

Модель Менеджмента 3.0 включает специальный компонент, отвечающий за рост организационных структур. В сложных системах структура возникает сама собой. Но поскольку вы как менеджер отвечаете за направление, в котором движется компания, то должны осознавать, что одни типы структур полезны, а другие – нет. Необходимая степень управления и вмешательства со стороны менеджмента зависит от зрелости и компетентности людей, входящих в вашу команду.

Меня часто спрашивают: «Как мне структурировать мой бизнес и мои команды»? (Вообще-то меня никто не спрашивает, но, может быть, такие вопросы появились после прочтения предыдущей главы.) К сожалению, простого ответа на них не существует. По крайней мере правильного простого ответа. С таким же успехом можно спросить: «Как выглядит оптимальная форма для биологического вида?» Сама постановка вопроса бессмысленна. Нельзя утверждать, что форма морских звезд имеет преимущества перед формой паука. Оба вида существуют и нашли себе нишу, обеспечивающую их выживание. Паук не может жить в море. А морская звезда не выживет у меня в подвале. То же самое относится к организациям. «Оптимальная» структура зависит от внешней среды, в которой компании необходимо выживать.

Таким образом, мы видим, что в современных условиях не существует решений, не зависящих от времени или контекста . Это также распространяется на организационные структуры. В той же степени, насколько верен этот тезис в целом, не существует – и, скорее всего, никогда не будет существовать – универсальной организационной структуры, обеспечивающей максимальную общую эффективность [75].

Но структура компании зависит не только от среды, в которой эта компания функционирует. Вторым фактором организационных изменений будет производимый ею тип продуктов. Закон Конвеягласит:

Организации, занимающиеся проектированием систем… обречены производить системы, являющиеся копиями коммуникационных структур этих организаций [76].

Из этого интересного наблюдения Конвея легко сделать вывод, что организации должны быть адаптированы к тем типам продуктов, производством которых они занимаются [Poppendieck 2009: 67]. Следовательно, вторым драйвером организационной структуры будут разрабатываемые данной компанией продукты.

Третьим фактором, влияющим на организационную структуру, будет размер компании. По мере роста компании периодически нуждаются в реструктуризации, чтобы своевременно приводить организационную структуру в соответствие со своим размером, в том числе в случаях, когда внешняя среда и тип производимых продуктов остаются неизменными.

Как правило, каждый раз, когда размер компании увеличивается на 50 %, необходимо задуматься, не появилась ли необходимость в структурных изменениях. К моменту, когда размер компании увеличился вдвое, соответствующие структурные изменения должны быть уже завершены [77].