Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

В моем представлении суть в том, чтобы между различными уровнями в организации существовало некоторое разграничение функций независимо от того, основано ли оно на разных горизонтах планирования. Жак в своих работах показал, что причиной организационных проблем зачастую становится именно тот факт, что некоторые уровни в организации не создают никакой дополнительной ценности. Требование, чтобы каждый уровень привносил свою ценность, это прекрасная отправная точка при принятии соответствующих организационных решений. Когда кто-нибудь предлагает создать еще один управленческий уровень, спросите себя: «Какие проблемы он призван решить? Проблемы, которые не могут быть решены на уже существующих более высоких или более низких уровнях в нашей организации?» Если четкого ответа на этот вопрос нет, не добавляйте новых менеджеров!

Сейчас модно рассуждать о том, что «чем меньше менеджеров, тем лучше», а у организаций должна быть максимально «плоская» структура. Так и есть. Мы все об этом знаем. И первый вопрос, который задается в этой связи, таков: «Сколько всего менеджеров должно быть?» Ответы на него, которые мне удалось найти в источниках, располагаются в диапазоне от «один менеджер на команду» [Testa 2009: 52] до «один менеджер на каждые сто сотрудников [Larman 2009: 241].

Мне кажется, что сам вопрос некорректен. Соотношение числа менеджеров и числа подчиненных не может быть некоей константой. Оно должно стать результатом организационных измерений, проводимых менеджерами по мере роста компании. Сколько у нас кросс-функциональных команд и сколько команд-специалистов? В каких частях компании применен первый принцип организационного дизайна, а в каких – второй? Насколько сотрудники свободны выбирать команды, в составе которых хотели бы работать? Ответы на эти вопросы зависят от менеджеров, и именно они должны нести ответственность за последствия своих решений.

Это, конечно, фантазия – соблазнительная и распространенная, но от этого она не перестает быть фантазией, – что можно создать эффективные команды без создания высвобождающих инициативу структур. Мы надеемся, что рыночные факторы сделают иерархии ненужными. Что на месте прежних организаций возникнут сетевые структуры. Что не имеющие четких границ сетевые социальные системы смогут эффективно и экономно справляться с работой. И что, если какая-то структурированность все же понадобится, она возникнет автоматически в результате самоорганизации, так широко разрекламированной теорией сложности [84].

Первостепенная задача менеджеров – создание эффективных команд и структур. При этом нет никакого смысла обсуждать оптимальное соотношение между числом менеджеров и сотрудников. Обсуждать следует, какие рациональные соображения должны лечь в основу организационного дизайна в каждом конкретном случае. В результате вы выйдете на правильное соотношение.

Компании, в которых проектные команды сосуществуют с командами-специалистами, а иерархии – с сетевыми структурами, можно отнести к категории гибридных организаций. Они, как утверждается, позволяют одновременно избежать недостатков, присущих функциональным командам в чисто иерархических структурах, и недостатков, типичных для автономных проектных команд в составе сетевых структур. Компании с достаточно гибкой организационной культурой и множеством одновременно реализуемых проектов обычно приходят к гибридной форме организации [Testa 2009: 370, Reinertsen 1997: 106].

При описании некоторых видов гибридных компаний говорят о матричных организациях. Хотя раньше я и сам пользовался этим термином, с некоторых пор я все же предпочитаю его избегать. В литературе под матричными организациями часто понимаются компании, в которых присутствуют оба организационных измерения – линейный и проектный менеджмент. Некоторые авторы пишут о «проблемах» матричных организаций, включая конфликт полномочий между линейными и проектными менеджерами, нерешенный вопрос о том, кто же будет настоящим начальником, политиканство и общее ощущение, что менеджеров в таких организациях слишком много [Jones 2001].

Некоторые авторы сообщают, что в матричных организациях у менеджеров бывают психологические проблемы. Если проектные менеджеры контролируют все и вся, то линейные менеджеры чувствуют себя деморализованными, поскольку у них есть ответственность, но отсутствуют необходимые полномочия. Дело обстоит так же, если в компании, наоборот, сильный линейный менеджмент и слабый проектный. По-моему, все это результат недоразумения. Нельзя во всем обвинять цепную пилу, если берешься за нее не с того конца.

Проблемы, о которых идет речь, являются результатом неправильного построения гибридной организации. Когда все сделано правильно, у каждого сотрудника компании должна быть одна и только одна линия подчинения, и она реализуется через соответствующих линейных менеджеров. Роль проектных менеджеров состоит в том, чтобы обслуживать проектные команды, а не контролировать их. Они управляют проектами , а не людьми . Я убежден, что положение проектных менеджеров ничем не должно отличаться от положения, скажем, архитекторов программного обеспечения или менеджеров, занимающихся вопросами обеспечения качества – у всех свой специфический набор функций. Между прочим, отсюда становится ясно, что у гибридных организаций обычно бывает более двух «измерений». Только одно из них ведет наверх (линия подчинения через линейных менеджеров), а остальные измерения направлены в стороны.

У крупных проектов больше шансов потерпеть неудачу, чем у более мелких. Это в первую очередь обусловлено социологическими и коммуникативными причинами [DeMarco, Lister 1999: 4]. В некоторых источниках даже утверждается, что шансы на успешное завершение особо крупных проектов стремятся к нулю [Yourdon 2004: 4].

Но я анархист и оптимист. Я полагаю, что мы вполне в состоянии справиться со всеми проблемами – сначала расчленив их, а затем поместив под увеличительное стекло (фигурально выражаясь, конечно).

Сторонники Agile-методологий и анархисты разбивают крупные проекты на несколько мелких, а большие организации – на несколько небольших. Затем они решают проблемы в рамках мелких проектов, перенося опыт на похожие более крупные проекты [Highsmith 2009: 272]. В этом смысле они являются противоположностью бюрократий, в которых планирование осуществляется сверху вниз. Организациям, выстроенным по принципам Agile, присущ рост снизу вверх и связанная с этим адаптивность.