Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Я часто прилагаю усилия, чтобы всем было доступно как можно больше информации. Я хочу, чтобы люди были в курсе, кто и над какими проектами работает, созданием какой функциональности кто занят, кто именно исправляет какие ошибки и решает какие задачи и как команды оценивают свои проекты.

В трудные экономические времена особенно важно, чтобы все сотрудники понимали, как в компании обстоят финансовые дела. Как пишет Джек Стэк в книге «Большая игра в бизнес» [87], только когда сотрудникам небезразличны финансовые результаты компании, они смогут придумать способы их улучшить [Stack 1994].

Некоторые выдающиеся менеджеры полагают, что публичной должна быть даже информация о зарплатах сотрудников, включая руководителей. В конце концов, если вы не в состоянии объяснить зарплату сотрудника всем остальным, то как вы можете рассчитывать на доверие команды?

Я могу с этим согласиться. Но я также понимаю, что нельзя изменить культуру организации в одночасье. Было бы неразумно внезапно обнародовать конфиденциальную информацию, если в компании еще не создана соответствующая культура. Но надо же с чего-то начинать. Джек Стэк перечисляет «Десять высших законов бизнеса», последний из которых звучит так: «Дерьмо течет под гору». Это значит, что изменения в организации начинаются с изменений в менеджменте.

Что ж, я надеюсь когда-нибудь стать выдающимся менеджером. Поэтому я и позаботился о том, чтобы все мои личные секреты были опубликованы в этой книге. Вам удалось их обнаружить?

Было время, когда я отслеживал посты Эштона Кутчера в Twitter. Решение пришло практически спонтанно. Дело в том, что Эштон был первым человеком в мире, у кого появился реальный шанс набрать 1 000 000 подписчиков. Следовательно, помимо внешности, должно же быть в этом парне что-то интересное?

Эштон Кутчер был заметным. Интернет был переполнен историями о его соперничестве с CNN, когда было еще неясно, кто из них первым наберет в Twitter миллион подписчиков. Люди вроде меня, читающие массу блогов, просто не могли не заметить эти истории. Только поэтому я и стал подписчиком Эштона Кутчера.

Так что делать, чтобы люди внедряли у себя передовые практики? Это очень просто. Нужно сделать эти практики заметными .

В прошлом году я и еще несколько менеджеров решили развесить в офисе доски задач каждой проектной команды в виде «больших и наглядных диаграмм». Каждый сотрудник, перемещающийся по офису, не мог их не увидеть. Поэтому, когда другие команды (не связанные напрямую с разработкой софта) увидели эти доски задач, им захотелось внедрить нечто подобное у себя. Они их увидели и последовали примеру. Этот принцип универсален. Любой заметный процесс – излучатель информации.

Команда, с которой я работал на последнем проекте, проводила свои стендапы прямо в нашем офисе с открытым пространством. Поначалу мы подумывали о том, чтобы встречаться в более уединенном месте, чтобы не беспокоить остальных сотрудников те пятнадцать минут, что длится такое совещание. Но затем решили, что это будет неправильно. Вскоре выяснилось, что нашему примеру последовали и другие команды (включая даже те, которые не занимались разработкой ПО). Они просто увидели, что мы проводим такие совещания каждое утро, и тоже решили применить эту интересную практику.

Увидеть – часто означает скопировать.

Люди копируют поведение друг друга, и часто единственная причина этого – то, что им удалось что-то подсмотреть у других. Это свойственно человеку. Из-за этого я стал подписчиком Эштона Кутчера. По этой же причине подростки начинают курить. Ученые считают, что люди подсознательно копируют поведение друг друга. Но тот же самый феномен можно использовать и осознанно. У подражания огромный потенциал убеждения и коммуникации. Вы можете использовать этот механизм себе во благо, сделав желательные виды поведения заметными. Если вы хотите, чтобы люди писали более качественный код, обклейте примерами отлично написанного кода все стены возле кофемашины. Если хотите, чтобы сотрудники внедрили у себя Scrum, заявляйте время и место проведения совещаний по планированию и обзору итогов спринтов в общедоступном календаре. Если нужно, чтобы сотрудники правильно пользовались системой управления версиями кода, нарисуйте дерево файлов и ветки на стенах офиса.

Люди следуют тому типу поведения, который видят, и вы должны демонстрировать им примеры.

Наверное, вы также должны воздерживаться от демонстрации примеров нежелательного поведения. Окружающие также могут начать им следовать (ненамеренно).

В своей книге «Либо энтузиазм, либо выгорание» (Fired Up or Burned Out) Майкл Стэллард показал, что один из лучших способов для организаций достичь преимущества – «наладить с людьми настоящий контакт». А Беверли Кей и Шерон Джордан-Иванс в своей книге «Любите их или потеряете» (Love 'Em or Lose 'Em) описывают свою концепцию «создания связей», которую они называют одной из 26 стратегий, направленных на повышение вовлеченности сотрудников [Kaye, Jordan-Evans 2008: 113–122].

Создание и поддержание осмысленных контактов с сотрудниками (и между ними) – это не просто модная фишка, преследующая цель «очеловечить» менеджеров в восприятии подчиненных. Как мы видели в главе 12, необходимость поддержания контактов напрямую вытекает из теории сложности.

Жизнестойкость и способность организаций к инновациям – результат хороших взаимоотношений между сотрудниками, поскольку это позволяет информации циркулировать свободно и без искажений. Вам необходимо добиться, чтобы людям нравилось работать друг с другом. Уберите в офисе все перегородки, проводите неформальные совещания и стимулируйте сотрудников получать удовольствие от общения друг с другом во время кофе-брейков, перекуров и обеденных перерывов.

И постарайтесь создать более значимые отношения со своими сотрудниками. Это не означает, что вы должны стать им закадычным другом. Да это и невозможно. Для начала просто узнайте чуть больше об их жизни, семьях, домашних делах и хобби (и дайте им возможность узнать о себе побольше).

В начале этой главы я говорил, что не существует универсальной структуры, которая подходила бы всем компаниям. Саму по себе задачу создания адаптивной организации не в состоянии решить ни кросс-функциональные команды, ни матричный подход, ни любые другие методы. Самый важный вывод, который вы должны для себя сделать, – задача менеджера состоит в том, чтобы повышать способность организации к изменениям. Должно стать нормой превращение функциональных команд в кросс-функциональные и обратно. В качестве стандартной должна восприниматься ситуация, когда при необходимости создается команда-специалист, а затем она расформировывается, если необходимость в ней отпадает. Нормально, если менеджмент пробует применить второй принцип организационного дизайна в какой-либо части компании, а затем возвращается к первому, если выясняется, что второй пока не работает. Абсолютно естественно, когда по мере накопления опыта сложные адаптивные системы пересматривают и реорганизовывают свои составные элементы. Организации в этом смысле ничем от них не отличаются [Waldrop 1992: 146].