Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Куда бы я ни поехал на севере Швеции, повсюду видел облако комаров, возникающее потому, что появился я . Мое появление в этой среде вызывало изменения в самой среде. А когда меня не было , не было и комаров. Другими словами:

Когда система попадает в определенную среду, это вызывает изменения в самой этой среде.

Я вынес эти слова отдельно, поскольку считаю, что в них заключено одно из важнейших понятий теории сложности. Среда, с которой системе приходится взаимодействовать, – это уже не та среда, которая существовала до контакта системы с ней. И это самая главная причина, почему так трудно «планировать» нововведения, исходя из описания текущего состояния среды. Появление нового элемента изменит само состояние этой среды и может сделать первоначальный план бесполезным.

Некоторое действие должно предшествовать планированию, поскольку таким образом мы участвуем в создании внешней среды. Окружающая среда вовсе не находится «где-то там», существуя отдельно от нас. Мы можем помочь в создании среды. ‹…› В испанском языке на этот счет существует удачная фраза: «Compañero, no hay camino. Se hace camino al andar». Она переводится так: «Мой друг, дороги нет. Дорога возникает, когда ты по ней идешь» [89].

Внешняя среда, существующая «где-то там» до того, как появится ваш программный продукт, отличается от среды, в которой этот продукт уже появился. Пользователи изменят свои рабочие привычки, когда возьмут его в оборот. Им будет хотеться что-то изменить, и появятся новые потребности. Другие программные продукты придут во взаимодействие с вашим, возможно, даже образуют с ним симбионты. Прибегут паразиты и попробуют обескровить продукт. Конкуренты начнут адаптировать свои стратегии и попытаются утопить ваш продукт. Может случиться, что я тоже попробую. Конечно же, совершенно непреднамеренно.

Невозможно заранее запланировать, какой метод нужно будет взять на вооружение при разработке конкретного продукта (в смысле использования той или иной типологии проекта и соответствующих подходящих моделей). Мы должны сначала почувствовать реакцию среды на новую систему, прежде чем поймем, как ею в этой среде управлять.

Именно среда определяет, как ей реагировать на вторжение. Поэтому любой подход к разработке ПО должен учитывать особенности реальной и вполне конкретной среды. Для этого ее необходимо почувствовать. И использовать полученную таким образом информацию в ходе проекта.

Таким образом, становится очевидно, что проект не может рассматриваться независимо от среды, контекста и своей истории. Более того, понимания контекста само по себе недостаточно для выбора метода (как это диктуется стандартной типологией проектов). Скорее, метод управления проектом оказывается встроенным в контекст и проявляется в результате взаимодействия между действующими лицами и средой, в которой они функционируют [90].

До наших приключений в Швеции мы с моим партнером купили средство для отпугивания насекомых в количестве нескольких литров, рубашки с длинными рукавами и толстые носки. Все эти меры, основанные на советах бывалых путешественников, должны были подготовить нас к встрече с густыми облаками комаров. Но в следующий раз я поеду в Швецию в стальных штанах.

Кстати о путешествиях и планировании… Годом раньше мы с моим партнером были на Кубе, где нам неожиданно удалось посетить знаменитую табачную плантацию. Это произошло потому, что мы подобрали молодого парня, который голосовал на обочине и оказался одним из рабочих с этой плантации. Мы подвозили его неохотно и немного нервничали, потому что туристов в поездках по острову регулярно предупреждают не брать попутчиков. За два года до этого мою приятельницу Надиру на Кубе ограбили после того, как она подобрала попутных пассажиров. Все это говорит о том, что путешественникам приходится иметь дело с неопределенностью. Вас либо ограбят, либо вознаградят. Но как узнать это заранее?

В своей книге «Сложность: Экскурсия с гидом» (Complexity: A Guided Tour) Мелани Митчелл объясняет, что на решающую роль неопределенности в сложных системах влияют два важных фактора: [Mitchell 2009: 20]. Первый из них – принцип неопределенности Гейзенберга. Он устанавливает предел точности одновременного определения пары характеристик элементарной частицы, например ее положения и импульса. Чем точнее известно положение частицы, тем менее точно можно измерить импульс, и наоборот. Этот принцип показывает, что неопределенность вплетена в ткань реальности. Но все это имело бы не большее значение, чем незначительные статистические отклонения, если бы не второй фактор: эффект бабочки.

Эффект бабочки, открытие которого приписывают Эдварду Лоренцу, это метафора чувствительности системы к отклонениям в ее начальных параметрах. Он утверждает, что порхание крыльев бабочки в Китае может вызвать ураган в США. Я заметил, что эта метафора приводится во многих книгах по теории хаоса и теории сложности. Иногда эта бабочка машет крыльями в Китае, иногда в Индии, а иногда и в Бразилии. Но странным образом ураган при этом всегда случается в Соединенных Штатах. Напрашивается вопрос: не обнаружили ли теоретики хаоса глобальную сеть бабочек-террористок, цель которых – организация ураганов на территории США? (Во время отпуска на Кубе мы стали свидетелями урагана, пронесшегося над островом. Могу подтвердить, что он направлялся в сторону Флориды. Судя по его траектории, бабочка находилась на острове Аруба.)

Мы должны принять за данность, что бизнес-ландшафт в XXI веке характеризуется как неопределенностью, так и сложностью. И ситуация не становится лучше. И хотя неопределенность – естественный феномен, многим она не нравится. Всем хочется в своем будущем видеть определенность и безопасность. Попытки достигнуть такой определенности могут приводить к параличу анализа[Heath 2007: 34–37]. Мы не знаем, какое решение принять, потому что не уверены в результате. Внедрять масштабируемую архитектуру сейчас или позже? Использовать при разработке HTML5 или Flash? Подобрать попутчика или нет? Закончится все это на сигарной фабрике или в полицейском участке?

Когда люди наконец-то набираются смелости, чтобы принять решение, они часто предпочитают избежать рисков, а не воспользоваться потенциальной возможностью. Они склонны полагать, что неопределенность скорее будет иметь негативные последствия, чем позитивные. (Они также могут считать, что последствия потенциальных проблем будут более значительными, чем выгоды от позитивного исхода.) Хорошим примером служит часто упоминаемая «угроза», которую несет для экосистем завоз человеком неместных биологических видов. Многие экологи пытаются активно противостоять этой «угрозе». Но исследования говорят о том, что лишь в нескольких процентах случаев завезенные виды оказывают значительное и негативное воздействие на существующие экосистемы [Davis 2009: 26]. В большинстве остальных случаев воздействие «чужеродных» видов на местные экосистемы было нейтральным или даже положительным. (Интересно, что медоносная пчела стала официальным символом нескольких штатов в составе США, но это не местный вид: он попал в Америку только в 1600-х годах. Наверное, этих пчел занесло в Штаты ураганом.)