Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Профессор менеджмента Дуглас Макгрегор создал модель мотивации, состоящую из теории Xи теории Y[McGregor, Cutcher-Gershenfeld 2006]. Теория X утверждает, что в общем случае люди предпочитают воздерживаться от работы. (О теории Y речь пойдет в следующем разделе.) В соответствии с теорией X лучший способ заставить людей выполнять свою работу – это деньги, контроль со стороны менеджмента и прочие стандартные кнуты и пряники. А чтобы люди делали свою работу хорошо , нужно просто побольше этих ингредиентов. Из этой теории следует, что для достижения людьми максимальной эффективности необходима внешняя мотивация.

Внешняя мотивация в денежной форме (в виде высоких окладов, стимулирующих выплат и бонусов) иногда срабатывает. Когда денег немного (например, при запуске стартапов), могут оказаться эффективными стимулы в виде опционов сотрудникам на приобретение акций [Yourdon 2004: 94]. Хорошо известен такой вид неденежной внешней мотивации, как дополнительные льготы и возможности. Как отмечает Стив Макконнелл, во время его работы в Microsoft он лично почувствовал эффективность подобных неденежных форм мотивации [McConnell 2004: 139].

Еще более утонченная форма внешней мотивации – похвала и комплименты. В тот самый момент, когда я писал предыдущее предложение, мне на электронную почту пришло сообщение от читателя моего блога. Он написал, что, по его мнению, «материал в блоге просто великолепный». (Вполне очевидно, что это умный читатель, правда?) Трудно придумать более эффективный способ мотивировать меня лично, поскольку я очень падок на комплименты. Похвалите качество моей работы, и я готов почти на все. Но это моя личная особенность, другие люди могут реагировать совсем иначе.

С точки зрения западной цивилизации внешняя мотивация – стандартное решение. Она представляет собой прямое следствие детерминистского заблуждения, что у любого желаемого события B существует достаточно легко идентифицируемая причина A. Однако теория сложности показывает, что мир не столь линеен, как многим представляется. Событие B может вообще никогда не произойти, несмотря на все деньги и энергию, которые будут понапрасну израсходованы на создание причины A.

К сожалению, нелинейность означает не только то, что желательные последствия могут так и не наступить. Из нее также следует, что могут наступить нежелательные . Как точно подмечено Томом Демарко и Тимоти Листером в книге «Человеческий фактор»:

Все эти так называемые мотивационные аксессуары (кружки, значки и брелоки с логотипом, награды и так далее) свидетельствуют о полном триумфе формы над содержанием. Возникает иллюзия, что в компании ценятся качество, лидерство, креативность, командная работа, лояльность и множество других организационных добродетелей. Но все это принимает чрезмерно упрощенную форму, так что реальное послание выглядит совершенно иначе: в этой компании менеджмент полагает, что организационные добродетели могут быть созданы при помощи плакатов, а не тяжелым трудом и талантом менеджеров [26].

Многие эксперты согласны, что повышение окладов за хорошую работу, стимулирующие выплаты и бонусы могут наделать много вреда:

Деминг считал, что любой бизнес – это система, а результативность сотрудников в значительной мере определяется тем, как эта система функционирует. С его точки зрения, причиной 80 % [а по другим источникам и более] возникающих в бизнесе проблем будет именно созданная в компании система, за состояние которой отвечают менеджеры. Он писал, что попытки путем увещеваний и материальных стимулов побудить сотрудников решать проблемы, не решенные менеджментом, неэффективны. Деминг выступал против составления любых рейтингов сотрудников, потому что они подрывают в людях ощущение гордости за свою работу, а также против повышения заработной платы за хорошую работу, потому что такие меры направлены на симптомы, а не к причины проблем [27].

Как мы видим, Деминг придерживался нестандартных для своего времени взглядов на команды и организации. Однако его точка зрения находилась в полном согласии с системным мышлением и теорией сложности, причем задолго до того, как соответствующие научные школы приобрели широкую популярность. Поэтому неудивительно, что в 1950-х годах, когда в менеджменте господствовали упрощенческие детерминистские представления, идеи Деминга были дружно отвергнуты американским бизнесом. В результате Деминг уехал в Японию, где его идеи оказали огромное влияние на конкурентоспособность японских компаний.

Внешняя мотивация представляет собой проблему именно из-за нелинейного поведения сложных адаптивных систем. Когда менеджеры подталкивают, подстегивают или иным способом пытаются привести в движение людей, являющихся элементами такой системы, часто это имеет своим результатом неожиданные последствия и побочные эффекты, которые слишком сложны, чтобы их можно было предсказать, находясь вне этой системы. Например, правительство США проводило политику стимулирования (внешняя мотивация) покупки домовладений американцами с низким уровнем дохода. В сочетании с системой бонусов, сложившейся в банковском секторе (внешняя мотивация), это сначала привело к созданию искусственного пузыря на рынке недвижимости, а затем к экономическому коллапсу, в результате которого рецессия охватила весь мир [Norberg 2009]. Еще один пример, но в меньшем масштабе: известен случай, когда цена акций компании одномоментно упала на 22 % в результате всего лишь одного сообщения, разосланного генеральным директором всем сотрудникам, в котором он дал им понять, что ожидает ежедневно видеть служебную парковку полностью заполненной к 7:30 утра [Austin, Devin 2003: 119].

Разными авторами описано множество опасных побочных эффектов внешней мотивации. К ним относятся субоптимизация ключевых процессов, эрозия внутренней мотивации сотрудников, болезненная зависимость от внешних стимулов, снижение эффективности при решении проблем и непреднамеренная конкуренция между сотрудниками [Austin 1996], [Poppendieck 2004], [Pink 2009].

И все же я хотел бы подчеркнуть, что внешняя мотивация – это не всегда плохо. При чтении литературы по менеджменту может сложиться впечатление, что во всех случаях необходимо избегать подходов, основанных на теории X. Но это неверно. В бонусах, дополнительных выплатах и футболках с логотипами изначально нет ничего плохого. Как нет ничего плохого в автомобилях, ножах и пестицидах. Они превращаются в проблему только тогда, когда наивные люди не понимают заключенной в них опасности. Но, к сожалению, когда речь идет о сложных системах, наивность проявляют большинство людей. В общем, если вы не до конца понимаете, что делаете, старайтесь держаться от теории X подальше.