Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Аналогичным образом мы можем воспользоваться данной метафорической классификацией, чтобы различать упорядоченные, хаотические и сложные организации. (Надеюсь, вы меня простите, если пока я не буду говорить о мертвых организациях.)

• Упорядоченным организациям несвойственна креативность, и в них не происходит инноваций. Ни у кого нет полномочий самостоятельно принимать решения. Вся деятельность подчинена бюрократическим правилам, и поведение организации характеризуется регулярностью и предсказуемостью (обычно это означает, что поведение такой организации регулярно и предсказуемо неэффективно).

• В хаотических организациях может быть много креативности, но эта креативность неструктурирована и непредсказуема. Никакой упорядоченности в организации не возникает, просто люди в процессе достижения цели сами наделяют себя необходимыми полномочиями. Все поступают так, как им заблагорассудится.

• Если дальше развивать эту метафору, то cложные организации располагаются где-то посередине. В сложных организациях сотрудники редко сами наделяют себя полномочиями. (Они самостоятельно не выбирают поставщиков, не нанимают на работу родственников и не платят себе зарплату). Их наделяют полномочиями менеджеры, перед которыми стоит задача найти правильный баланс между директивным стилем управления и делегированием, между «благосклонным» контролем и тем, чтобы полностью отпустить вожжи.

Однако приведенная выше классификация организаций не будет научной, и ее кажущаяся полезность способна вводить в заблуждение . На ее основании некоторые менеджеры (как и я в свое время) приходят к выводу, что именно они должны находить правильный баланс между степенью свободы и контролем. Как будет показано далее, это мнение столь же неверно, сколь и распространено.

Как мы видели ранее, правила игры определяют, к какому типу систем будет относиться тот или иной клеточный автомат. Занимаясь конструированием своей игры, Джон Конвей обнаружил, что некоторые наборы правил делают систему слишком упорядоченной, в то время как другие правила делают ее слишком хаотической. Ему понадобилось некоторое время, чтобы подобрать хорошо сбалансированные правила и получить систему со сложным поведением, которая была бы не слишком упорядоченной и не слишком хаотической.

Клаус Тойбер, автор «Колонизаторов», самой популярной настольной игры всех времен, следовал примерно таким же путем. Тойбер постоянно играл в эту игру со своей семьей, вновь и вновь изменяя конфигурацию, правила, игровые карточки и фишки. Ему понадобилось четыре года, чтобы найти хорошо сбалансированный набор правил, в результате чего возникла интересная и сложная игра, в которую играют целыми семьями, полностью погружаясь в ожесточенные баталии [Curry 2009].

Игры (по крайней мере большинство) отличаются от живых систем отсутствием «адаптивности». Традиционные игры не могут сами изменить свои правила в процессе. В отличие от них, живые системы на это способны. Сложные адаптивные системы в состоянии находить путь к заветной зоне между упорядоченностью и хаосом, где царит сложность, расцветает жизнь и креативность. Ученые говорят, что эта зона находится у кромки хаоса , хотя на самом деле они могли бы с таким же успехом сказать, что она находится у кромки упорядоченности , потому что именно в зоне между порядком и хаосом мы обнаруживаем сложные системы. (Не стоит рассчитывать, что ученые дадут какому-либо явлению внятное название.)

Таким образом, вопрос состоит в том, кто или что настраивает правила функционирования организации таким образом, чтобы она не становилась слишком упорядоченной или слишком хаотической, а двигалась по направлению к кромке хаоса и оставалась там. Распространенное заблуждение состоит в том, что это каким-то образом должны делать менеджеры (оглядываясь на свои ранние статьи, вынужден признать, что я и сам был жертвой этого заблуждения).

Но менеджеры никак не могут быть ответственными за самоорганизацию, поскольку тогда это по определению не самоорганизация. Не могут менеджеры выбирать и архитектуру системы, возникающую в итоге самоорганизации, поскольку это произойдет независимо от них [Stacey 2000a: 145].

Было бы соблазнительно думать о менеджерах как о дизайнерах игр вроде Джона Конвея и Клауса Тойбера. Например, когда менеджер ошибся с выбором набора правил, то на выходе получается система класса II (чрезмерно бюрократическая) или класса III (слишком хаотическая). Ну а если он вообще все сделал неправильно, то все заканчивается системой класса I, не подающей признаков жизни. В метафорическом смысле это интересный способ смотреть на вещи, но бессмысленный с научной точки зрения. В итоге утрачивается само понятие самоорганизующейся системы, которая развивается благодаря своей способности вырабатывать новые стратегии поведения [Stacey 2000a: 146].

Каждая организация – сложная адаптивная система. Это похоже на игру, в которой правила меняются на ходу, а функция разработки игры делегирована самим участникам. Ваша работа как менеджера состоит не в том, чтобы создать достаточное количество правил, по которым будет играть ваша организация. Ваша задача – создать ситуацию, в которой люди будут совместными усилиями создавать собственные правила. Именно их совместные усилия и позволяют системе найти свой путь к кромке хаоса (или к кромке упорядоченности, если вам так больше нравится).

Самоорганизация способна сама найти кромку хаоса, когда ее параметры оказываются в определенном критическом интервале. Менеджер не занимается разработкой игр. Его не должно беспокоить, какие правила будут действовать на нижних этажах организации. Его задача – настроить самые общие параметры, такие как разнообразие компетенций членов команды, беспрепятственный обмен информацией между людьми и отсутствие препятствий для коммуникации между командами.

При настройке ограничений в организации одна из обязанностей менеджера состоит в развитии самоорганизующейся системы. Не пытайтесь быть Джоном Конвеем или Клаусом Тойбером. Вы можете задать границы игрового поля, но не правила самой игры. Если вы будете создавать правила сами, вы повлияете на самоорганизацию и в результате серьезно ей помешаете. В конечном итоге пострадают креативность, инновации и адаптивность системы.

Однажды я смотрел фильм «Гоморра», снятый по бестселлеру Роберто Савиано [Saviano, Jewiss 2008]. В фильме жестко и без прикрас показана история людей, вынужденных жить внутри мафии и рядом с ней. Из фильма становится мучительно ясно, что происходит, если правительство неспособно обеспечить своим гражданам свободы и безопасность.