Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Когда доверие между членами команды находится на низком уровне (по любой причине), вам следует заняться коммуникацией и обязательствами .

Во-первых, вы должны предпринять меры для улучшения коммуникации между членами команды, расширяя ее диапазон и повышая ее качество. Ежедневные совещания-пятиминутки, размещение сотрудников в одном офисе, парное программирование и совместные мозговые штурмы – это тот минимум, который вы и ваша команда можете предпринять, чтобы лучше узнать друг друга (и заложить основы доверия).

Во-вторых, необходимо позаботиться о том, чтобы принятые на себя обязательства были результатом переговоров и строго исполнялись. Люди, ранее не участвовавшие в проектах с использованием Agile-методологий, особенно нуждаются в помощи. Помогайте отдельным членам команды выполнить то, на что они подписались, чтобы остальные могли им доверять. Если выясняется, что они не в состоянии выполнить свои обязательства, помогите им заявить об этом своевременно и открыто.

Ваше участие может оказаться вовсе ненужным, если команда имеет большой опыт в совместной реализации проектов. Но если в составе команды возникли небольшие изменения, вам нужно тщательно следить за тем, чтобы новые участники были полностью вовлечены в коммуникацию и процесс принятия и выполнения обязательств, а также располагали возможностями заслужить доверие своей новой команды.

Каждый раз, когда мне приходится летать самолетами, я становлюсь свидетелем демонстрации мер безопасности, которые напоминают мне, что я должен надеть кислородную маску прежде , чем начну помогать противно орущим детям. Вы можете спасти других, только если сначала спасете самого себя. По другой версии этого же принципа, вы сможете любить других, только если полюбите себя.

В результате у меня возникла мысль предложить следующую альтернативную формулировку:

Вы сможете доверять другим, только если сначала будете доверять самому себе.

В своей книге «Искусство управления IT-проектами» [38]Скотт Беркун объясняет, почему вера в себя так важна [Berkun 2008: 256]. Вы должны верить в себя и доверять своему разуму и здравому смыслу, даже если остальные с вами не согласны. Вы можете изменить свое мнение только в случае, если стали известны убедительные новые факты, а не под давлением других людей. Когда вы занимаетесь чем-то, во что не верите, вы подрываете свое доверие к самому себе. Человек, привыкший полагаться на себя, доверяет своему мнению, но позволяет новой информации изменить его.

Доверие и уважение – самые важные добродетели, от которых зависит, насколько эффективно будет наделение людей полномочиями и делегирование. Мы обсудили четыре типа доверия и точно так же могли бы детально рассмотреть четыре типа уважения. Однако ради краткости я перечислю только наиболее важные моменты.

Возможно, отсутствие уважения к сотрудникам – одна из самых распространенных в мире корпоративных болезней. Она столь часто встречается только потому, что если с ней не бороться, то по умолчанию именно в этом состоянии будет находиться организация.

Почти в любой компании люди связывают идею «важности» занимаемой должности с делегированием. Тот, кто делегирует, занимает более важную позицию, чем тот, кому делегируют. Это представление распространяется сверху вниз и достигает сотрудников, занимающих самые «низшие» позиции в иерархии. Представление о важности своей позиции автоматически порождает чувство превосходства. А когда человек испытывает чувство превосходства по отношению к другим, высока вероятность, что он не будет относиться к ним с уважением. Исследования показывают, что неуважение к сотрудникам – основной фактор, влияющий на текучку кадров.

По данным еще одной научной работы, обобщившей двадцать лет исследований в этой области и результаты 60 000 интервью при увольнении, 80 % текучки можно связать с неудовлетворительными отношениями с непосредственным руководителем [39].

Аналогично сложной политике паролей и аттестаций сотрудников неуважительное поведение будет почти неизбежным порождением иерархических организаций. В терминах теории сложности мы бы назвали такое поведение аттрактором. Если этому не противостоять, система неизбежно приходит в это состояние (или набор состояний). (Мы обсудим понятие аттракторов более детально в главе 14 «Ландшафт изменений».)

Менеджеры должны делать все, что в их силах, чтобы пресекать неуважительное, грубое поведение в своих организациях [Stellard 2007: 65]. Хороший руководитель подает пример своим сотрудникам и никогда не запугивает, не унижает, не снисходит, не ведет себя высокомерно, не скупится на похвалы, не хлопает дверьми, не стучит кулаком по столу, не использует бранные слова, не грубит, не принижает людей в присутствии других. В его оценках не преобладает критика, он не кричит на людей, не врет и не говорит «полуправду», сам не нарушает правила, не любит ставить сотрудников в неудобное положение, не демонстрирует собственное превосходство, не делает сексистских замечаний, не дает волю своим предубеждениям, не придерживает значимую информацию, не прибегает к неуместному юмору, на устраивает истерик в ходе совещаний, не присваивает себе чужие заслуги, не мешает карьере других. У него нет любимчиков, он не злоупотребляет сарказмом, намеренно не игнорирует и не изолирует сотрудников, не ставит неосуществимые цели и не устанавливает невыполнимые сроки, не сваливает на подчиненных ответственность за свои просчеты, не подрывает чужой авторитет, не раскрывает чужие секреты, не распространяет сплетни или слухи, не дает понять, что кругом одни идиоты, не использует страх в качестве мотиватора, не мстит, не перебивает подчиненных, готов выслушать мнение других, не требует совершенства и не нарушает данных им обещаний. Естественно, это далеко не исчерпывающий список тех действий, которых вам лучше избегать [Kaye, Jordan-Evans 2008: 97–99].

Однако проблема в том, что данный список вряд ли вас изменит. Менеджеры, демонстрирующие неуважительное поведение, часто не осознают, что они делают и как их поведение влияет на сотрудников. Поэтому я советую просто проигнорировать эти рекомендации. Кроме одной: просите людей давать вам обратную связь.

Плохие отношения между сотрудниками и руководителем приводят к утрате мотивации, исчезновению креативности и росту текучки. Неуважение к подчиненным – самый дорогостоящий вид ущерба, который вы в качестве менеджера можете причинить организации. Цель уважения в этом случае состоит вовсе не в том, чтобы сделать других счастливыми. Цель заключается в повышении продуктивности, креативности и росте инноваций. Счастливые сотрудники – это побочный продукт и полезный дополнительный эффект.