Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Топ-менеджер был одновременно и прав, и неправ. Оглядываясь назад на случавшиеся изредка в нашей компании крупные финансовые и технические катастрофы (например, когда мы вдруг начали раздавать на своем сайте бесплатные телевизоры или сделали почтовую рассылку клиентам, содержащую ссылку на сайт нашего конкурента), я в некоторых случаях могу указать тот пункт из чек-листа для делегирования, которому в свое время не было уделено достаточно внимания. Иногда задача была слишком рискованной, и ее следовало делегировать не одному сотруднику, а всей команде. В некоторых случаях следовало достичь с командой предварительного консенсуса относительно способа решения, а не просто делегировать задачу целиком. Были случаи, когда я заранее не убедился, что навыки сотрудника, которому поручается задача, позволят ему с ней справиться, либо я недостаточно четко объяснил, как должен выглядеть желаемый конечный результат. А иногда рядом просто не оказывалось коуча, который мог бы помочь сотруднику с данной работой. Но в любом случае топ-менеджер был неправ, утверждая, что я не должен был делегировать те проваленные задачи. Единственное, в чем он был действительно прав, – ответственность за результат лежала на мне, и мне было необходимо в будущем не допускать возникновения подобных проблем. Короче говоря, я был не глуп, а беспечен. (Или, может быть, наивен. Не могу решить, какой вариант хуже.)

Если бы я попытался делегировать бухгалтерский учет лауреату Нобелевской премии, но потратил на объяснение задачи всего пять минут, даже он мог бы потерпеть позорную неудачу. Это вовсе не означало бы, что лауреаты Нобелевской премии не в состоянии вести бухгалтерский учет. Просто пяти минут мало, чтобы делегировать эту работу. (Я знаю людей, которым на делегирование бухгалтерского учета потребовалось бы минимум пять недель. )

Когда топ-менеджмент оказывает на вас давление, чтобы вы лично занялись какой-то проблемой, всегда старайтесь сопротивляться соблазну все сделать самому. Вам следует осознанно подходить к выбору метода делегирования. Распечатайте чек-лист и проверьте каждый пункт в применении к своей ситуации. Затем покажите результат своему руководству. Когда начальник требует от вас взять ситуацию под контроль, обычно он не имеет в виду, что вам следует все сделать лично. Все, что ему нужно, – убедиться, что вы в состоянии управлять группой людей и получить качественный результат. Вашему руководителю все равно, каким способом эти результаты будут достигнуты. Ему просто нужны результаты. Способы их достижения выбираете вы. (А можете и перепоручить их выбор!)

Все вышесказанное означает, что вы должны сопротивляться давлению со стороны руководства контролировать всех и вся. Ваш начальник не должен ожидать, что вы будете в курсе мельчайших деталей работы ваших подчиненных, а также что вы станете принимать все до одного решения лично. Опять же, объясните своему руководителю, почему вы делегировали решение задачи, и покажите ему свой чек-лист. Если вы просто заявите «я наделил своего сотрудника полномочиями решить эту задачу», вашему руководителю будет легко не согласиться с вами и прийти к выводу, что вы утратили контроль над ситуацией. Вместо этого вы должны сказать ему: «Вот мой чек-лист. Это мой метод управления подчиненными мне сотрудниками». Не согласиться с профессиональным подходом к делегированию довольно трудно. (А если чек-лист не поможет, скажите своему руководителю, что во всем виноват автор этой книги.)

Иногда передача полномочий терпит неудачу, потому что люди боятся действовать без предварительного одобрения. Или им просто не нужно больше ответственности, чем у них уже есть. Я также слышал, что людям иногда кажется, что у них много начальников, если члены команд несут совместную ответственность и по этой причине отслеживают работу друг друга.

Лучший способ решить эти проблемы – увязать наделение полномочиями с десятью внутренними потребностями людей. Сначала необходимо выяснить, в чем состоит внутренняя мотивация ваших сотрудников (см. «Десять базовых потребностей членов команды» в главе 5). Например, если одна из базовых потребностей конкретного сотрудника – это порядок (потребность в стабильной обстановке), вы можете делегировать ему виды деятельности, соответствующие этой потребности, например поддерживать Wiki-страницы, где документируются применяемые вашей компанией процессы. А другой сотрудник может быть ориентирован на определенный набор идеалов (потребность в социальной справедливости). В этом случае вы можете предложить, что компания внесет небольшую сумму на счет любой благотворительной организации, которую он укажет, при условии , что его проект останется в рамках бюджета.

Позволяя людям добиваться того, чего они хотят, вы повышаете их мотивацию. А высокая мотивация ведет к готовности брать на себя дополнительные обязанности. Как вы видели, успех наделения полномочиями может зависеть как от индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, так и от выбранного вами подхода и характера делегируемых задач. Конечно же, у вас будет гораздо меньше проблем с делегированием полномочий человеку, чья основная потребность – статус (потребность в высоком социальном положении). Или по крайней мере проблемы в этом случае будут совершенно иными.

В прошлом году каждый раз, когда я менял свой пароль в корпоративной сети, мне также приходилось менять его на мобильном телефоне, в чате, для VPN-соединения и в нескольких приложениях в корпоративном интранете. Кроме того, по непонятным причинам при смене пароля в некоторых приложениях слетали перемещаемые профили и установки. Представьте себе мое неприятное удивление, когда системные администраторы отобрали у меня право управлять моими собственными паролями и обязали исполнять корпоративную политику, которая требует менять пароль один раз в два месяца . Для меня это звучит так же, как требование ходить к зубному врачу раз в неделю.

Помимо топ-менеджмента и сотрудников, рабочая среда (включая системных администраторов, менеджеров по персоналу, бухгалтерию и так далее) будет третьим фактором, препятствующим расширению полномочий членов вашей команды. Это сопротивление возникает из-за понятного желания предотвратить возможные проблемы. Но эти люди часто не видят или не осознают, сколь высока цена подобных мер (усилия по их поддержанию плюс демотивирующее воздействие). Ваша обязанность как менеджера – обеспечить, чтобы рабочая среда поддерживала ваши усилия по расширению полномочий сотрудников, а не мешала им.