Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

В своей книге «За закрытыми дверями» (Behind Closed Doors) Джоанна Ротман и Эстер Дерби приводят удобный чек-лист, который можно использовать при делегировании задач [36]. Я добавил к этому перечню несколько дополнительных вопросов, чтобы учесть разные уровни зрелости и уровни полномочий, а также индивидуальные особенности команд и сотрудников.

1. Уделяется ли достаточно внимания рискам, которые может повлечь за собой делегирование работы в данном конкретном случае?

2. Умеют ли сотрудники должным образом распоряжаться предоставляемыми им полномочиями и обладают ли они необходимой для этого дисциплиной?

3. Провели ли вы соответствующий анализ при выборе уровня полномочий, подходящего для данной ситуации?

4. Решили ли вы для себя вопрос, кому в данном случае следует предоставить полномочия – отдельным сотрудникам или команде в целом?

5. Вы делегируете большую часть работы?

6. Достаточно ли у сотрудников умений и навыков, чтобы справиться с этой работой?

7. Созданы ли все организационные условия, чтобы сотрудники могли выполнить данную работу

8. Располагают ли ваши сотрудники необходимыми инструментами, чтобы добиться успеха?

9. Понимают ли они, как должен выглядеть конечный результат?

10. Вы установили необходимые ограничения, касающиеся выполнения работы (включая бюджет, сроки, доступные ресурсы и требуемое качество)?

11. Известен ли сотрудникам крайний срок, когда работа должна быть завершена?

12. Понимают ли они, как должны выглядеть результаты выполнения отдельных этапов?

13. Знают ли они, как часто необходимо информировать вас о ходе работы (выполнении промежуточных этапов)?

14. Если им понадобится помощь, смогут ли они обратиться к вам (или другому сотруднику) за получением необходимого коучинга или менторства?

Каждый раз, когда вы делегируете работу другим людям, вы должны быть в состоянии ответить «да» или «неприменимо» на каждый вопрос из этого списка. Если вы ответили «нет» хотя бы на один вопрос, но тем не менее вынуждены делегировать какую-либо задачу, открыто обсудите эту дилемму с сотрудниками, пока не достигнете компромисса. Может случиться, что для решения задачи еще не имеется подходящих инструментов, неизвестен крайний срок или пока не решен вопрос с коучингом. Если вы будете открыто обсуждать такие вопросы, то сможете договориться со своими сотрудниками о совместных намерениях и взаимных обязательствах, включая способы решения задачи и то, как должен выглядеть желаемый результат. Это возможно даже в обстоятельствах, когда временно отсутствуют некоторые элементы, необходимые для делегирования.

В научно-фантастическом фильме «Пятый элемент» фигурирует персонаж по имени Зорг, коварный и безжалостный фабрикант оружия, которому постоянно приходится сталкиваться с некомпетентностью своих ассистентов. Ближе к концу фильма Зорг в состоянии фрустрации, вызванном их очередным провалом, сам берет в руки оружие и говорит: «Если хочешь, чтобы что-то было сделано, сделай это сам». Это одно из моих любимых мест в этом фильме. В течение своей карьеры я произносил те же слова десятки раз.

Профессор и исследователь Кеннет Томас сказал бы, что Зорг попал в «ловушку микроменеджмента»:

Вам хотелось бы делегировать больше полномочий сотрудникам, как только они докажут, что в состоянии с ними справиться. Пока этот момент не наступил. Тем временем вы чувствуете насущную необходимость отслеживать и контролировать происходящее, лично принимая большинство операционных решений. При этом вы не очень осознаете, что такой микроменеджмент – даже если вы хотите, чтобы он был временным, – лишает сотрудников возможности проявить свою зрелость или каким-либо другим способом продемонстрировать, что они справились бы с более широким кругом полномочий. В итоге они продолжают оставаться зависимыми, а вы вынуждены принимать все решения лично, удивляясь при этом, что сотрудники не проявляют такой же ответственности за порученное дело, как и вы [37].

Представление, что сотрудники пока не готовы к этому , – одно из основных препятствий, мешающих передаче полномочий. Проблема в том, что обычно менеджеры правы! Часто бывает, что сотрудники действительно не вполне готовы к принятию на себя обязанностей, которые им можно было бы делегировать. Если бы они были готовы, то, скорее всего, уже исполняли бы эти обязанности. И тем не менее решение типа «если хочешь, чтобы что-то было сделано, сделай это сам» не оптимально, если вы хотите выбраться из этой ситуации.

Вы должны рассматривать делегирование полномочий как инвестицию [Rothman, Derby 2005: 97]. Чтобы вернуть вложенные средства, требуется какое-то время, а до этого момента вы будете нести финансовые издержки, тратить время, энергию и, возможно, временами испытывать отчаяние. Ситуация, когда вы сами начинаете выполнять работу прежде, чем ваши сотрудники смогли выполнить ее самостоятельно без вашего контроля, похожа на то, как если бы вы забрали свои деньги из банка до того, как вам начислили проценты. Бесполезные усилия, связанные с передачей полномочий с последующим возвращением их самому себе, ни к чему, кроме чистых потерь, не приводят. Другими словами, решение заключается в том, что «если вы хотите, чтобы что-то было сделано, наберитесь терпения».

Если вы делегировали задачу сотруднику и что-то пошло не так, правильным вопросом будет: «Что я сделал неправильно?» Может быть, вы недостаточно ясно объяснили задачу. Или не настроили ограничения. Или не было никого, кто мог бы провести коучинг данного сотрудника. Возможно, вам следовало выбрать иной уровень передаваемых полномочий. Или же задача должна была быть делегирована команде, а не отдельному сотруднику. После того как делегирование задачи привело к нежелательным результатам, не снимайте с этого сотрудника ответственность за ее выполнение. Вместо этого возьмите на себя ответственность за то, как вы ее делегировали. Возможно, ваш бизнес требует, чтобы вы были таким же коварным и беспощадным, как Зорг. Но все равно ни в коем случае не берите оружие в руки сами.

Однажды я работал с топ-менеджером, чьи взгляды на управление людьми существенно отличались от моих. Каждый раз, когда кто-то из моих подчиненных делал ошибку, этот топ-менеджер автоматически считал, что я недостаточно ограничил свободу действий данного сотрудника. Он также полагал, что я слишком уверен в способности своих сотрудников справиться с работой, которую я им поручал, а также в их способности учиться на своих ошибках. (Боюсь, что многим из этих сотрудников действительно нужно было кое-чему поучиться.)