Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

В этой категории мы находим организации, в которых люди совместно устанавливают зарплаты, где им разрешается работать только над проектами, над которыми они хотят работать, где не существует названий должностей и все называются партнерами. В таких компаниях люди могут работать из дома или с Багамских островов, если им так хочется.

Изменить культуру организации таким образом, чтобы она соответствовала данной категории, настолько трудно, что для большинства компаний это вообще невозможно. Те немногие, кому это удается, обычно с самого начала создавались с таким прицелом. Легче построить скоростной корабль с нуля, чем на ходу переделывать крейсер «Queen Mary 2» в яхту на полпути между Гренадой и Барбадосом. Точно так же проще агрессивно отобрать в стартап обладающих соответствующим менталитетом и профессионализмом сотрудников, чем пытаться изменить ментальные установки сотрудников крупной компании. Если вам повезло и вы запускаете новую компанию или новый бизнес с нуля, возможно, вам стоит с самого начала стремиться к самой широкой передаче прав и полномочий. Просто убедитесь, что вы отбираете людей, чей профиль соответствует столь высокому уровню предоставляемых полномочий.

Как и постоянная работа по внесению улучшений (глава 15), процесс расширения полномочий сотрудников никогда не заканчивается [Fox 1998]. Всегда можно стремиться к более значимым результатам, но при этом вы должны точно понимать, с какой точки начинаете свое движение. Люди должны заслужить свое право на широкие полномочия, продемонстрировав, что они научились функционировать на более низких уровнях. Наверное, вы зашли слишком далеко и слишком рано, если хотите, чтобы вопросы определения зарплаты решались голосованием, в то время как ваши сотрудники все еще никак не могут договориться о том, какого цвета должна быть подсветка на новогодней елке.

Передачу полномочий часто воспринимают как бинарный выбор. Либо вы делаете это, либо нет. На самом деле вы располагаете гораздо более широким выбором. Существуют весьма разные уровни полномочий.

На первом занятии по вождению инструктор может доверить вам руль, но я уверен, что при этом он будет вам подсказывать, куда ехать – налево или направо. Через несколько занятий, когда вы уже приобретете кое-какой опыт, он может сказать: «Давайте съездим в торговый центр, ну тот, где вы на прошлой неделе чуть было не снесли телефонную будку». А если вы случайно окажетесь уже опытным водителем, то его предложение может прозвучать и так: «Вы тут поездите по городу, а я пока подремлю».

Для каждого вида деятельности можно выделить семь уровней полномочий:

• Первый уровень: руководство через конкретные указания. Вы принимаете решения и доводите их до сведения подчиненных. (На самом деле это пока никакая не передача полномочий.)

• Второй уровень: продажа идей. Вы принимаете решение, но даете его обоснование, «продавая» эту идею сотрудникам.

• Третий уровень: консультирование с сотрудниками. Прежде чем принять решение, вы просите людей высказать свое мнение. При этом вы ясно даете понять, что окончательное решение остается за вами.

• Четвертый уровень: достижение согласия. Вы приглашаете сотрудников участвовать в обсуждении проблемы с целью достижения консенсуса. Как и остальные сотрудники, вы имеете только один голос.

• Пятый уровень: вы в роли советника.Вы влияете на сотрудников, сообщая им свое мнение по данному вопросу. Но окончательное решение принимают они.

• Шестой уровень: информирование.Вы разрешаете команде самостоятельно принять решение. При этом вы заранее сообщаете им, что после было бы желательно (но необязательно), чтобы они проинформироваливас, почему они пришли именно к такому решению.

• Седьмой уровень: делегирование.Вы предоставляете команде самой разбираться с проблемой, а сами тем временем идете развлекаться (или используете это время для управления системой).

Уровни 1, 2, 4 и 5 соответствуют четырем лидерским стилям, о которых идет речь в теории ситуационного лидерства. Но версия с семью уровнями мне представляется более завершенной и более полезной, поскольку она не останавливается на пятом уровне.

В зависимости от вида деятельности или от темы вы можете варьировать эти уровни. Например, в ходе моего последнего проекта…

• Я просто сказалсвоим сотрудникам, что мы собираемся запустить в нашей организации новое бизнес-подразделение. (Не было причин продаватьим эту идею, поскольку продать ее надо было в первую очередь президенту компании.)

• Я продалсвою бизнес-модель, включая какого типа клиенты нам понадобятся, тем людям, которых я отобрал для участия в своем проекте.

• Когда речь зашла о выборе названия для нового бизнеса, я решил проконсультироватьсясо всеми членами команды и попросил их предложить свои идеи.

• Когда наступил момент выбрать логотип, я пригласил всех членов команды для обсуждения различных вариантов с тем, чтобы достичь согласияи выбрать лучший вариант.

• Технический дизайн нашего нового продукта был в конечном итоге ответственностью всей команды, но я дал несколько советов, касающихся возможной архитектуры продукта.

• Мне было все равно, кто что делает в моей команде, но время от времени я интересовался, какие решения они принимают, чтобы убедиться в их правильности.

• Наконец, я предпочел делегироватьвсю самую трудную работу. Некоторое время я участвовал в процессе программирования, но все, что я написал, не пережило рефакторинга, который был проведен членами команды, поэтому я сделал вывод, что мне лучше создавать ценность, занявшись чем-нибудь другим.

Выполнение любого задания требует соответствующего уровня полномочий, и чем больше этих полномочий вы передаете, тем лучше. Однако есть случаи, когда сначала лучше сказать либо продать, а потом постепенно наращивать полномочия членов команды по мере того, как они становятся опытнее.

Если бы на этот вопрос существовал легкий ответ, то мы бы просто автоматизировали процесс передачи полномочий и поручили управление командами компьютеру.

Настоящий ответ состоит в том, что вам некому перепоручить решение вопросов, связанных с передачей сотрудникам прав и полномочий. В отношении каждой обязанности и в отношении каждого сотрудника вы должны спросить себя: «Могу ли я поручить ему это дело?» Иногда подобрать правильный уровень передаваемых полномочий у вас не получится, а иногда все пойдет как по маслу. Но по крайней мере вы многому научитесь!