Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Хотя у менеджеров по-прежнему сохраняется власть нанимать и увольнять, в компаниях, бизнес которых основан на использовании знаний, именно интеллектуальные работники выполняют критически важную роль. В наши дни менеджмент часто сравнивают со спортивной командой, где менеджер – это и тренер, и коуч, а настоящую работу выполняют игроки-звезды. В качестве менеджера вы должны так тренировать свою команду, чтобы игроки сами смогли забивать голы. Но сначала предлагаю выяснить, чего вам делать не следует .

Очень легко решать проблемы, встав в позу начальника. Вы можете просто приказать людям пересесть на другое рабочее место, заняться другим проектом или перейти в другую команду. Однако гораздо лучше решить те же проблемы, просто попросив людей. К сожалению, этот способ гораздо труднее.

Я первым готов признать, что в свое время часто злоупотреблял своим положением начальника. «Эй ты, сядь вон там! Ты, да, вот ты, в углу, уже пора заканчивать этот проект! А ты сделай мне латте и наведи порядок у меня на столе!» Такой тип менеджмента дается очень легко. К тому же ощущение собственной власти вызывает привыкание. Однако умные менеджеры понимают, что, раздавая команды направо и налево, они создают мотивационные долги . Потому что людям не нравится, когда им приказывают. Они хотят, чтобы их просили.

Я часто напоминаю другим менеджерам (и самому себе), что людей надо просить выполнить какую-либо работу. Если у сотрудников нет возможности выразить свое согласие, можете считать, что они не возьмут на себя никаких внутренних обязательств. А если они не взяли на себя внутренних обязательств, то вам гарантированы проблемы. Если людям просто приказывать делать нечто, чего они не хотят, это отличный способ накапливать мотивационные долги. А долги надо возвращать, иначе члены команды рано или поздно откажутся сотрудничать. Не будет никакого кофе. И на столе воцарится полный беспорядок.

Недавно мы с несколькими менеджерами решили перевести двух сотрудников в другую команду. Мы считали, что в обоих случаях работа в новой команде будет для них более интересной и надо быть сумасшедшим, чтобы отказаться от такого предложения. В результате оба отказались. Им нравилось работать в своей старой команде, и их вполне устраивала работа. Я рад, что мы своевременно поинтересовались их мнением, потому что в итоге мы могли создать еще более серьезную проблему, чем та, которую хотели решить. И все же для нас их отказ стал сюрпризом, и нам пришлось искать другое решение, что оказалось весьма непросто. Но я уверен, что этим двум сотрудникам было приятно, что их кандидатуры вообще рассматривались на новые позиции. А если и нет, то по крайней мере им доставила удовольствие возможность сказать «нет».

Бывает, что из-за хорошего менеджмента сложнее решить какие-то краткосрочные проблемы, в то время как он облегчает решение долгосрочных проблем. У хороших менеджеров вообще есть тенденция периодически затруднять работу другим. Я уверен, что отказ обоих кандидатов перейти в другую команду можно отчасти приписать лидерским умениям их руководителя. Трудно представить себе лучший комплимент, чем отказ сотрудников покинуть твою команду. Как заметил тот менеджер, «во всяком случае хоть что-то я делаю правильно!».

Я все еще ловлю себя на умеренном стремлении покомандовать. Не так давно я отдал распоряжение нескольким бизнес-консультантам предоставлять свои требования командам в виде пользовательских историй. Я мог просто попросить их. Как вариант, я мог сообщить командам, что у них есть возможность отказаться принимать требования к продукту, если они не исполнены в виде пользовательских историй. Затем я мог просто откинуться в удобном кресле и наблюдать за возникшей суматохой. С чашкой латте в руке. Сидя за столом, на котором наведен идеальный порядок.

В общем, я показал вам, чего делать не надо . А теперь давайте посмотрим, что нужно делать, чтобы расширить полномочия команд. Данной теме посвящена вся эта глава.

Нет, я просто стимулирую их урегулировать свои разногласия самостоятельно. Менеджеры не могут предотвратить возникновение споров и разногласий между сотрудниками. И руководителям далеко не всегда стоит бросаться исполнять роль арбитров.

Когда пятнадцать лет назад судьба впервые вынесла меня на менеджерскую позицию, мне это совсем не понравилось. Но в тот момент мой работодатель хотел, чтобы я построил новый бизнес вокруг интересной идеи, которую предложили мы с моим другом Флорисом. Наша идея превратилась в успешное предприятие, и внезапно я оказался на позиции менеджера, которому подчинялись двадцать разработчиков и дизайнеров. Это был болезненный опыт. Я предпочитал разрабатывать свои идеи и решать проблемы независимо, не заботясь о мелких деталях, которых в клиентских проектах всегда предостаточно. Мы вместе со вторым основателем быстро создали для себя защитную прокладку из проектных менеджеров, защищающую нас от всей этой скучной рутины.

Однажды, когда мой проектный менеджер был в отпуске, мне пришлось спуститься из своей башни из слоновой кости и временно принять на себя его обязанности. В раздраженном состоянии и с тяжелым вздохом я собрал членов команды на короткое совещание. Мы быстро прошлись по всем позициям, которыми они занимались, я указал им на несколько рисков, связанных с текущими приоритетами, предложил ряд идей для возможного решения и сказал им расходиться. Через пару дней я решил проверить, как у них идут дела, и мы проделали ту же процедуру. Мне никогда не хотелось быть менеджером на полную ставку, поэтому я стал «одноминутным менеджером» (термин предложен Кеном Бланшаром [Blanchard, Johnson 1982]).

Через две недели, после возвращения проектного менеджера из отпуска, один сотрудник, к моему удивлению, сказал мне, что ему больше нравится мой стиль менеджмента по сравнению с тем, как командой управлял проектный менеджер. Оказалось, что у того была тенденция к микроменеджменту, в то время как я просто указывал направление и предоставлял сотрудникам самим разбираться с деталями, которые для меня были неинтересны. Проектный менеджер оказался политиком. Ему нравились обсуждения, совещания, подробная документация и неформальное общение. Я же волей случая оказался в роли мудрого волшебника. Мне просто нравилось решать проблемы и совершать магические действия, чтобы предотвращать нежелательное развитие событий.

Независимо от того, кто ваш любимый герой – Гэндальф, Мерлин или Дамблдор, мудрый волшебник будет неплохой метафорой хорошего менеджера. (Да, я помню, что ранее пользовался садоводческой метафорой. Но будьте ко мне снисходительны.) В любой книге фэнтези, которую мне приходилось читать (должен признаться, что прочитал я их огромное количество), какими бы возможностями ни располагали герои, мудрые волшебники никогда не занимаются настоящей работой. Им не положено самим участвовать в приключениях. Их роль – помогать настоящим героям побеждать. То же самое применимо к вам как менеджеру.