Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Делегирование управления – лучший способ обеспечить управляемость проектов. Мы можем прийти к данному выводу в несколько этапов, начав с теоремы Конанта – Эшби [33]:

Хороший регулятор системы должен располагать хорошей моделью этой системы.

Если мы хотим чем-то управлять, нам нужна хорошая модель управляемого объекта. В этом смысл данной теоремы. Чтобы создать такую модель (или мысленное представление об объекте), мы используем информацию, предоставляемую системой:

• Пилот использует доступную ему при помощи приборов информацию, чтобы понять, как ведет себя самолет и как им управлять.

• Авиадиспетчеры используют информацию на экранах радаров, чтобы понять, что происходит в воздушном пространстве аэропорта, и управлять движением в нем.

• Чтобы понять динамику проекта, менеджер использует совещания и отчеты («Контроль и мониторинг» [Институт управления проектами 2008]).

Однако качество управления не может быть лучше, чем качество имеющейся информации о системе. Чем меньше информации о системе в нашем распоряжении или чем она менее точна, тем хуже наша способность создать соответствующую ментальную модель. А без хорошей модели, как утверждает теорема Конанта – Эшби, мы не можем быть хорошими регуляторами.

В случае со сложными системами ситуация еще хуже. Чем сложнее системы, с которыми нам приходится иметь дело, тем труднее создать их работающие модели. Достаточно трудно (но возможно) понять, как работает компьютер и как им управлять. Или как устроен автомобиль и как управлять им. А в случае со сложными системами доступная нам информация либо слишком сложна для понимания , либо ее слишком мало, чтобы создать достаточно точную модель данной системы .

В качестве примера представьте себе карту Лондона, которая должна помочь вам управлять всем, что происходит в городе, – начиная с дорожного движения и заканчивая коммуникациями, бизнесом и функционированием отдельных семей. Вы либо окажетесь в ситуации, когда информации будет слишком много, чтобы ее вместило ваше сознание, либо информации будет недостаточно, чтобы управлять всем этим эффективно. Если речь идет о сложной системе, то в качестве ее управляющего вы обречены!

Чем сложнее система, тем меньше мы способны ею управлять. (А проекты по разработке ПО могут быть действительно сложными.) К счастью, имеется простое решение:

• Авиадиспетчеры не управляют самолетами. Они предоставляют делать это пилотам.

• Пилоты тоже управляют самолетом в ограниченном объеме, в значительной степени полагаясь на автоматические системы управления.

• Мудрые менеджеры делегируют большинство функций самим командам.

Делегирование управления командам – метод, при помощи которого менеджеры управляют сложными системами. Вы спускаете решения и обязанности на тот уровень, где в распоряжении людей меньший объем информации и она более точная . Умные менеджеры понимают, что они должны принимать как можно меньше решений. Чтобы улучшить управление сложной системой, большинство решений должно приниматься на уровне подсистем.

Управление моим сердцебиением, пищеварительной системой, дыханием, кровяным давлением, сном и иммунной системой носит неосознанный характер. Этими функциями управляют подсистемы внутри более крупной системы, которая называется «я». Я даже осмелился бы утверждать, что «я» – это всего лишь виртуальная система. Она только думает, что всем управляет, и общается с такими же виртуальными системами, которые в свою очередь думают то же самое. Но в конечном итоге всю работу делают подсистемы – и делают ее независимо. Оставляя открытым лишь небольшое окошко, которое нам нравится называть «свободой воли».

Но делегирование управления не останавливается на уровне подсистем. И у моей иммунной системы, в свою очередь, нет централизованного управления. Так же, как в мозгу нет главного нейрона, который управлял бы мышлением, а в организме не существует единого кардиостимулятора, который регулировал бы сердцебиение. Управление распределено среди множества частей системы. И на это имеется веская причина: наличие единого механизма управления делает систему неустойчивой и уязвимой для внешних воздействий.

Если бы централизованное управление создавало реальные преимущества, естественный отбор не сохранил бы распределенный контроль в качестве основной философии, лежащей в основе конструкции живых организмов. И это легко понять: если моя иммунная система контролировалась бы из единого центра, то вирусам было бы гораздо легче преодолеть ее сопротивление. Она не была бы столь устойчива к внешним воздействиям.

Кевин Келли, автор и эксперт в области цифровой культуры, в своей книге «Вне контроля» (Out of Control) перечисляет девять «божественных законов» [Kelly 1994: 469]. Вот первые два:

• Распределенность.Сложная система – нечто большее, чем сумма ее составляющих. Этот «дополнительный компонент» распределен по всей системе. Его нельзя приписать одному из компонентов, даже наиболее важному.

• Контроль снизу вверх.В сложной системе все происходит одновременно, а при решении возникающих задач центральное управление игнорируется. Следовательно, общее управление также распределено среди компонентов системы.

Распределенный контроль (управление) будет решающим для выживания сложных систем. Например, в случае с интернетом это достигается тем, что «корневые серверы DNS» размещены по всему миру, что делает тотальное обрушение Сети практически невозможным.

Мы можем добиться сходного результата и в организациях. Расширение прав и полномочий сотрудников – доступный способ создавать в компаниях распределенный контроль.

Да, это так – в большинстве идей о делегировании, о которых я пишу, нет ничего нового. Уильям Деминг и Питер Друкер начали говорить о децентрализации и делегировании несколько десятков лет назад.

Я лишь пытаюсь описать и обобщить эти идеи в контексте социальной сложности.

Делегирование прав и полномочий – тема, постоянно возникающая в литературе по менеджменту. Некоторые авторы даже предлагают вообще отказаться от использования соответствующей терминологии [Thomas 2000]. По их мнению, с ней связаны отрицательные коннотации, поскольку она подразумевает, что пока «делегирование» не состоялось, сотрудники по умолчанию лишены прав и полномочий, и поэтому они должны специальным образом получить их из рук менеджера [Lewin, Regine 2001]. По этой причине данные авторы предпочитают называть сотрудников «коллегами» или «партнерами» [Stallard 2007: 76].