Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Мы также знаем, что система может быть чем-то большим, чем суммой ее частей . Например, нашему мозгу присущ достаточно стабильный альфа-ритм 8–12 Гц. Он представляет собой весьма точные часы, хотя в их основе лежит множество гораздо менее точных часов, представленных отдельными нейронами, частота импульсов которых колеблется в интервале от 8 до 12 раз в секунду. Таким образом, эмерджентный альфа-ритм более надежен, чем ритм любого из нейронов [Strogatz 2003: 42]. Аналогично этому нет ничего необычного в том, что команда как целое может быть эффективнее даже наиболее компетентных сотрудников в ее составе. Демарко и Листер называют этот феномен «команда, прошедшая кристаллизацию». Это группа людей, взаимодействующих настолько тесно, что целое представляет собой нечто большее, чем сумма составляющих его индивидуумов. Продуктивность такой группы превышает продуктивность, которая может быть достигнута путем простого суммирования вкладов каждого члена команды, если бы они работали по отдельности [DeMarco, Lister 1999: 123].

И наконец, природа эмерджентных свойств часто непредсказуема [Solé 2000: 20]. Вода, молекула которой состоит из двух атомов водорода и одного атома кислорода, может существовать в разных агрегатных состояниях, например она может замерзнуть или закипеть. В свойствах атомов водорода и кислорода нет ничего, что позволило бы предсказать эти свойства воды [Waldrop 1992: 82]. То же самое относится к командам. Невозможно предсказать поведение команды, даже если тщательно изучить личностные характеристики всех входящих в ее состав сотрудников. Эмерджентное поведение команды – результат взаимодействия ее членов. Команды отвечают за свою культуру, способ работы, образ в организации и иногда за собственное название. Вы не в силах предсказать эти эмерджентные свойства в тот момент, когда собираете команду. Единственное, что можно прогнозировать точно, – это стремление подорвать прибыльность проекта, поскольку члены команды гарантированно будут утверждать, что без дорогих инструментов и обучающих тренингов им не обойтись.

Помимо самоорганизации при описании гибких команд используются (с той или иной степенью путаницы) еще несколько похожих терминов. Примеры показаны в таблице 6.1.

С самоорганизацией тесно связано понятие «самоотбор». Существуют команды, которые сами отбирают своих членов. Профессор Ричард Хэкман называет их командами, которые сами себя конструируют [Hackman 2002: 53]. Они эмерджентные, поскольку их свойства как целостных команд не будут результатом деятельности каких-либо менеджеров [Lewin, Regine 2001: 282–284]. Примеры таких команд – это стартапы, в состав которых входят только их основатели. Они сами управляют своим бизнесом практически без всяких ограничений (кроме тех, что налагаются законодательством).

Способность команды направлять саму себя – то же самое, что самоуправление[Hackman 2002: 53]. Это особая форма самоорганизации и самоотбора, на которую не воздействует внешний менеджмент [Lewin, Regine 2001: 282–284]. Группа друзей, которые играют в волейбол на пляже, представляет собой самонаправляемую команду. Они сами создают правила. Преступные организации также будут самонаправляемыми. Они намеренно нарушают законы, диктуемые средой.

Судя по всему, самонаправляемые команды – это отдельный случай самоорганизующихся команд. Любая группа людей, которые делают что-то совместно, будет самоорганизующейся. В контексте компаний по-настоящему важным вопросом будет степень их самостоятельности при выборе направления для своего движения и развития.

И наконец, термин «самоуправляемый» достаточно двусмысленен. Большинство воспринимают его как синоним слова «самоорганизующийся», а некоторые – как синоним термина «самонаправляемый». Я предпочитаю вообще им не пользоваться.

Теперь, когда мы уточнили значение термина «самоорганизация», давайте рассмотрим некоторые выводы, которые на этой основе смогли сделать исследователи.

С точки зрения сложности есть убедительная причина, почему команды внутри организации должны принимать решения совместно. Это логически вытекает из принципа темноты, который утверждает, что каждый агент внутри системы не может знать обо всех деталях поведения системы. Если бы агент был в курсе всех подробностей поведения системы, вся ее сложность была бы заключена в данном агенте [Cilliers 1998: 4–5].

Принцип темноты говорит нам, что в голове у каждого члена команды может быть лишь частичная или неполная модель всего проекта. В этом причина, почему решения должны приниматься членами команды совместно. Поэтому и Scrum, и Экстремальное программирование требуют, чтобы во время стендапов и совещаний, посвященных планированию, обязательно присутствовали все члены команды. Они должны объединять имеющиеся у них неполные ментальные модели и достигать согласия относительно общего подхода (рис. 6.3).

Некоторые менеджеры чувствуют себя некомфортно, когда команды имеют возможность принимать самостоятельные решения. Им кажется, что они утрачивают контроль над происходящим, если команды принимают решения без них. Такие менеджеры полагают, что решения должны привноситься извне, иначе наступит анархия. Но в результате анархии возникла целая Вселенная. Поэтому анархия не может быть так уж плоха. Переход к самоорганизующимся командам возникает именно потому, что он позволяет увеличить степень контроля над неопределенностью, с которой командам приходится сталкиваться [Thomas 2000: 35]. Менеджеры должны понять, что «они несут ответственность, но не контролируют процесс». Любые попытки «контролировать и сдерживать» обычно не работают, а иногда приводят к контрпродуктивным последствиям. Например, есть данные, что попытки полиции контролировать и сдерживать толпу на самом деле могут стать причиной проблем, которые полиция изначально пытается предотвратить [Bond 2009b: 41].

Ни у кого в команде (или в толпе) нет в голове полной картины того, что происходит во всей группе. Позволяя командам решать проблемы самостоятельно и принимать совместные решения, вы на практике увеличиваете степень контроля над ситуацией. В одном из своих постов в Twitter Майк Кон высказал мнение, что разработка ПО при помощи гибких методологий представляет собой микроменеджмент в исполнении всей команды. Из принципа темноты следует, что именно этот микроменеджмент и должен делегироваться команде руководителем.