Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Чтобы проиллюстрировать эту проблему, я люблю сравнивать гибкий менеджмент с управлением дорожным движением. Это искусство сводить до минимума количество аварий, несмотря на то, что приходится иметь дело с тупицами, сумасшедшими и людьми, находящимися в состоянии комы.

«Википедия» утверждает, что в моей родной Голландии самый низкий в мире уровень смертности в ДТП. И тем не менее у нас проживает целых 17 миллионов человек, и в стране 136 000 километров автомобильных дорог, которые уместились на территории размером с Западную Вирджинию. При этом я точно знаю, что окружающие меня водители ничуть не умнее водителей в остальном мире. (По правде говоря, уровень смертности в ДТП в Сан-Марино, на Маршалловых и некоторых других островах еще ниже, но мы не можем конкурировать с горой на территории Италии и несколькими скалами в Тихом океане.)

Чтобы добиться такой низкой смертности, голландцы применяют несколько дополняющих друг друга подходов. Лежащие в их основе принципы могут быть использованы и менеджерами, практикующими гибкие методологии. Это позволит уменьшить число фатальных исходов среди их проектов:

• Культура.Как сказал мне друг (специалист по организации дорожного движения), решающий фактор в обеспечении относительной безопасности на дорогах Голландии – местная культура. Голландцам не все равно. Они ценят свои автомобили, свои деньги и жизни других людей (боюсь, что именно в таком порядке). Перевод: независимо от того, какими другими методами вы будете пользоваться, компетентность социальных систем в конечном итоге зависит от отношения людей.

• Инструкторы.Получить водительские права в Голландии можно только при условии, что вы обучались с инструктором. Просто поставить на крышу знак «За рулем ученик» или попросить отца научить водить машину не получится. Надо посетить 20 или 30 занятий с инструктором, который целыми днями ездит с учениками по городу и получает за эту привилегию огромные деньги. (Я тоже попросил бы платить мне побольше, если бы мне приходилось по сорок раз в неделю ездить по одному и тому же маршруту.) Перевод: научите людей должным образом выполнять необходимые действия. Много раз подряд.

• Водительские удостоверения.Необходимо сдать экзамен и доказать, что вы можете быть участником дорожного движения, в противном случае вас на дорогу не выпустят. Перевод: перед тем как разрешить людям участвовать в сложных проектах, их необходимо протестировать.

• Дорожные знаки.Я думаю, что ни в одной стране мира нет такого количества дорожных знаков. Не осталось ни одного километра дорог, который не имел бы каких-нибудь аккуратно расставленных знаков, разметки, светофоров, камер или чего-нибудь подобного. (А когда идет дождь, у нас даже коров выстраивают в одном направлении.) Перевод: снижайте количество возможных проблем, предоставив своим командам интеллектуальные проактивные инструменты; заставьте их пользоваться чек-листами; создайте систему уведомлений, предупреждений, напоминаний и так далее.

• Дорожная полиция.Да, мы все ее ненавидим. Я тоже. В прошлом году я заплатил штрафов на многие сотни евро. (Предпочитаю называть эти штрафы налогом на скорость). Перевод: пусть менеджер по управлению процессами время от времени прохаживается по офису и на выборочной основе проверяет качество сделанной работы. А если качество не на уровне… тут вам решать.

• Звуковые сигналы.Это моя любимая опция. Очень важно иметь возможность предупреждать людей, что они подвергают опасности вашу или чью-то еще жизнь, – это помогает свести количество жертв к минимуму. Перевод: пусть у ваших сотрудников будет возможность посигналить или показать друг другу средний палец. Фигурально выражаясь, конечно.

• Правительство.Когда все остальное не работает, вмешивается правительство. Оно расследует, что пошло не так, вводит новые правила и ограничения и решает, кто прав и кто виноват. Перевод: роль менеджмента – устранять беспорядок, сотворенный другими.

Умным, дисциплинированным и способным концентрировать внимание людям не нужны водительские удостоверения или дорожные знаки. Дорожной полиции не приходится их останавливать, а другим участникам движения – ругаться на них за безответственность. Они и так хорошо делают свою работу. Но большинство гибких методологий воспринимают это как данность. Это и есть их слепая зона. Мир несовершенен, как несовершенно большинство водителей – простите, сотрудников. Поэтому менеджменту приходится решать, как ликвидировать слепые зоны и ездить безопасно.

Вы, наверное, заметили, что я люблю поговорить о вождении. Это свойственно всем мужчинам и, скорее всего, запрограммировано где-то в Y-хромосоме. Я радуюсь каждой возможности сесть в автомобиль и куда-нибудь поехать. И, как каждому мужчине на планете, мне кажется, что я хороший водитель – в отличие от всех остальных идиотов за рулем.

Видите ли, на дороге я всегда наблюдаю за окружающими меня автомобилями. Перестраиваясь, я предварительно проверяю ситуацию – смотрю во все стороны и во все зеркала. Я стараюсь поддерживать достаточную дистанцию до едущего впереди автомобиля, чтобы при необходимости была возможность экстренно затормозить. Я стремлюсь, чтобы выбранная мною скорость соответствовала погодным условиям. В машине я слушаю музыку (громко), но не надеваю наушники. Во время езды я не пользуюсь мобильным телефоном. И насколько могу судить, я единственный человек в мире , который, совершая поворот, не пересекает обозначающие мою полосу сплошные линии справа и слева.

Я сам выбрал для себя такое поведение на дороге. И хотя некоторые идеи и правила скопированы мною у других, выучить их и всегда им следовать было моим личным выбором.

С разработкой ПО происходит все то же самое. Мы учимся новым умениям у коллег, по книгам, на семинарах и веб-конференциях, а также пользуясь другими источниками. Но применять ли эти умения на практике, остается нашим личным выбором. Не имеет значения, сколько официальных правил действует в организации. Важно, какие из них люди готовы изучать и какими пользоваться.

В книге «Шесть лет спустя: О чем не было сказано в Agile-манифесте» (Six Years Later: What the Agile Manifesto Left Out) Брайан Мэрик, один из подписантов первоначальной версии этого документа, пишет, что, к сожалению, профессиональные уменияи дисциплинатак и не были в нем упомянуты в явном виде [Marick 2007]. (Стоит отметить, что на второй странице среди двенадцати принципов в нем все же упоминается «постоянное внимание качеству технических решений».)