Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Я предпочитаю представлять выбор между всеми этими альтернативами в виде квадрата, адаптированного из всем известного железного треугольника (рис. 9.2). Идея квадрата в том, что если увеличить параметр в одном углу, то увеличатся параметры и в соседних углах, а параметр в противоположном углу квадрата уменьшится. Например, чем богаче функциональные возможности продукта, тем больше нужно ресурсов или времени, в противном случае результатом будет более низкое качество. Сократите направляемые на проект ресурсы – снизится функциональность продукта или его качество либо, как вариант, удлинятся сроки.

Думать об ограничениях, налагаемых на самоорганизующиеся команды, – одна из ваших функций как менеджера. Вы будете не только систематически получать то, о чем просили, но и не получать того, о чем не просили . Менеджеры слишком часто забывают установить четкие требования, касающиеся качества продуктов. И если вы не сформулируете эти требования, то и не получите то, о чем не просили. (Мы вернемся к этой теме в главе 11 «Развитие компетенций».)

Мы подходим к концу этой главы, из которой вы узнали, как настраивать цели, правила и ограничения для людей в вашей компании; вы также вооружили своих сотрудников значимой и вдохновляющей миссией.

Но что они получат взамен? Почему люди должны подписаться на ваше видение? Какой для них в этом смысл? Только зарплата?

Израэл Гат описывает, как он использует идею общественного договора, чтобы зафиксировать обязательства менеджера по отношению к сотрудникам:

Команда, моя основная цель на долгие годы – сохранить команду и ее профессиональные знания для нашей компании и ее клиентов. Мы достигнем этой цели, нарастив профессионализм как разработчики ПО до такого уровня, что возникшие в результате этого преимущества перевесят негативные последствия текущего финансового кризиса. ‹…› Независимо от того, собираетесь ли вы в будущем работать в нашей компании или нет, я признаю вашу потребность в профессиональном развитии и беру на себя обязательство инвестировать в ваше обучение/тренинги [51].

В этом общественном договоре Израэл Гат описывает не только свою миссию (отчасти), но и свои обязательства по отношению к членам команды.

Теория общественного договора – философская концепция, описывающая способы, которыми группы людей поддерживают общественный порядок, отказываясь от части своих свобод и передавая их правительству или другой власти. Это согласие управляемых на определенный набор правил, по которым ими будут управлять. Обычно данная концепция используется в отношении обществ и их правительств. Но она также хорошо применима к организациям, несмотря на то, что «управляемые» не имеют возможности выбирать себе «управляющих». Общий элемент состоит в том, что в договоре перечисляются обязанности власти по отношению к управляемым и по умолчанию предполагается, что все согласны с условиями этого контракта. Тот, кто не согласен, может свободно уехать (печально, но в некоторых странах это может быть сопряжено с некоторыми проблемами).

Общественный договор должен отвечать базовым потребностям людей. В человеческом обществе базовыми будут не только такие потребности, как еда, крыша над головой и безопасность, но также и свобода слова, образование, равенство и охрана здоровья (если вам повезло родиться в современной стране). В организационном контексте мы говорим о похожих вещах, например таких как свобода выражать свое мнение, профессиональное развитие, отсутствие дискриминации и помощь со стороны окружающих, когда вы себя не очень хорошо чувствуете.

Мы заканчиваем обсуждение темы настройки ограничений. В главе 10 «Искусство создавать правила» и главе 11 «Как вырастить компетентность» мы поговорим еще об одной базовой потребности людей – потребности ощущать себя компетентными в своей работе, а также о потребности менеджеров быть уверенными, что они работают с компетентными людьми.

Самоорганизующаяся команда должна иметь общую цель; эта цель может исходить от менеджера. Характеристики такой цели (простота, измеримость, достижимость и так далее) зависят от контекста.

Очень важно, чтобы общая цель никак не была увязана с системой вознаграждений (тем более финансовых), а также чтобы она была доведена до сведения всех сотрудников и они руководствовались ею в своей повседневной работе.

Целесообразно разрешить команде иметь свою автономную цель. Если она есть, важно добиться компромисса между этой автономной целью и общей целью команды, которую вы поставили в качестве менеджера.

Самоорганизующимся командам полезно иметь четкий список ограничений. Он определяет, какие действия команды имеют право предпринимать самостоятельно и на каком уровне полномочий.

Самоорганизующиеся команды не гарантируют автоматической защиты интересов своих членов и могут действовать в ущерб интересам других команд и среды, в которой функционируют. Поэтому на менеджерах лежит ответственность за защиту интересов отдельных сотрудников и за находящиеся в общем пользовании ресурсы.

Сможете ли вы применить некоторые идеи этой главы в своей организации?

• Определите для своей команды внешнюю цель, которая будет выходить за рамки целей отдельных сотрудников, включая вашу собственную.

• Убедитесь, что все понимают эту цель. Регулярно проверяйте вместе с участниками команды, руководствуются ли они этой целью при принятии повседневных решений.

• Выясните, в чем заключается автономная цель вашей команды. Если ее нет, не требуйте, чтобы ее сформулировали. Просто дайте членам команды возможность задуматься о смысле вашего вопроса.

• Сравните поставленную вами перед командой внешнюю цель с автономной целью команды. Возможен ли конфликт между ними? Обсудите с командой, как вы будете разрешать такие конфликты.

• Четко обозначьте границы передаваемых полномочий. Объясните не только кто и какие решения может принимать, но и общую логику выбора уровня полномочий в зависимости от типа решения, которой сотрудники могли бы руководствоваться.

• Поставьте перед собой цель понять, как реально себя чувствуют и что думают люди в вашей команде – о своем собственном положении и друг о друге.

• Подумайте об использовании общих ресурсов в вашей организации. Что это за ресурсы? Управляются ли они должным образом? Что вы можете сделать, чтобы предотвратить их истощение в результате неконтролируемого использования разными командами?