Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Мне кажется, что есть два подхода, которые могут сработать. Первый состоит в том, чтобы спросить: «Есть ли у вас здесь друзья и кто они?» В школе я не смог бы ответить на этот вопрос (если бы кто-то из учителей побеспокоился задать его), потому что, по правде говоря, друзей у меня не было. Внимательно понаблюдайте, способен ли сотрудник сразу назвать пару фамилий, не потея при этом и не проявляя других признаков нервозности. Безусловно, отсутствие друзей на работе совсем необязательно означает, что происходит нечто ужасное. Но вы могли бы начать, продемонстрировав искренний интерес к человеку: «Наверное, все нормально, но почему бы нам вместе не пообедать и не поговорить о работе и связанных с нею делах?» Для кого-то это может оказаться очень важным. Про себя я точно знаю, что, если бы ко мне в свое время отнеслись по-человечески, я бы пошел на контакт.

Второй подход заключается в том, чтобы спросить других людей. Конечно, в свое время я мог бы продолжать вводить учителя в заблуждение и назвать в качестве друзей одноклассников, настроенных ко мне нейтрально. Но в этом случае учитель мог бы спросить: «А к другим ученикам в классе относятся хорошо?» или «Кому из детей в вашем классе приходится трудно?». Многие другие дети знали о моем униженном положении в классной иерархии. Но их никто никогда об этом не спрашивал. Поэтому мне и приходилось проводить время в раздевалке, стирая своей футболкой следы шоколадного молока со страниц учебников.

Но у вас-то есть выбор. Вы можете задавать вопросы.

Между прочим, сейчас обо мне не стоит беспокоиться. Я научился так огрызаться, что мало не покажется.

Когда я писал этот раздел, я работал в большом открытом офисе компании ISM eCommerce на заводе Неллефабрик в Роттердаме (фото 9.1). В этом офисе, одном из первых в Европе с открытой планировкой, работают около 100 человек. Даже сейчас, через 80 лет, любители архитектуры со всего мира приезжают посмотреть на этот офис, пофотографировать его и сделать зарисовки. Я и сам не раз махал им рукой.

У большого открытого офиса есть свои достоинства и недостатки. К числу достоинств относится гибкость и легкость коммуникации. Основной недостаток состоит в том, что это ресурс, находящийся в совместном пользовании всех, кто в нем работает. В таком офисе трудно управлять климатом, звуком и светом, и оптимальной конфигурации, которая устроила бы всех без исключения, просто не существует. Наш офис-менеджер делал все возможное, чтобы создать максимально комфортные рабочие условия, при этом не теряя контроля и следя за тем, чтобы все соблюдали принятые правила. В целом открытый офис не является идеальной средой, которая позволяет каждому сотруднику самому управлять своим рабочим местом.

Когда находящиеся в общем пользовании ресурсы не управляются из единого центра, самоорганизация часто заканчивается трагедией общих ресурсов. Этот термин отсылает нас к ситуациям, в которых множественные самоорганизующиеся системы, действующие в собственных интересах, подвергают общий ограниченный ресурс чрезмерной эксплуатации. И делают это, даже когда осознают, что в конечном итоге такой подход нанесет ущерб всем заинтересованным сторонам. Воздействие, которое выбросы CO2 оказывают на атмосферу, вырубка лесов и чрезмерный вылов рыбы – наиболее широко обсуждаемые и интенсивно изучаемые примеры трагедии общих ресурсов.

Организации также могут иметь ресурсы, находящиеся в общем доступе, например некоторые бюджеты, офисное пространство и системных администраторов. Их можно рассматривать как эквивалент воздуха, которым мы дышим, ландшафтов, которые видоизменяем, или рыбы, которую едим.

Исследования показывают, что необходимо четыре компонента, чтобы совместное использование не приводило к исчерпанию общедоступных ресурсов [Van Vugt 2009: 42]:

• Институты(менеджеры), работающие над созданием доверительных отношений между конкурирующими системами (командами) с целью обеспечить принятие общих правил.

• Информация, которая увеличивает понимание физического и социального контекста с тем, чтобы снизить неопределенность (неопределенность повышает вероятность эгоистического поведения).

• Идентичность, или потребность в социальной принадлежности, включающей всех участников, улучшает и расширяет ощущение принадлежности к сообществу и снижает конкуренцию.

• Стимулы, цель которых – мотивировать пользователей ресурсов к самосовершенствованию, наказывая за чрезмерную эксплуатацию и вознаграждая за ответственное использование ресурсов.

Исследования подтверждают, что для защиты общих ресурсов абсолютно необходима какая-то форма внешнего управления этими четырьмя компонентами. (Я осознаю, что современные правительства здесь подают не самый лучший пример.) В случае с общими ресурсами, идет ли речь о деньгах, пространстве или системных администраторах, кто-то, находящийся вне периметра соответствующих команд, должен следить за долгосрочной устойчивостью ресурсов в противовес краткосрочным выгодам.

Я не святой. В программных продуктах, за которые мне приходилось прямо или косвенно отвечать, бывали ужасные проблемы с качеством. Нет, я не был непосредственно виноват в том, что электронное сообщение было отправлено 1 000 000 адресатов вместо 10 000 зарегистрированных пользователей. И это не я повредил базу данных с адресами нескольких тысяч интернет-покупателей, в результате чего их приобретения не смогли быть доставлены. Я также не имел никакого отношения к ошибке программирования, которая позволяла 9 из 10 участников лотереи выигрывать основной приз. Я с удовольствием расскажу вам о совершенных лично мной ошибках (разумеется, при условии, что вы расскажете мне о своих).

Проблема с качеством состоит в том, что оно просто подразумевается. Примером может послужить хорошо известный треугольник ограничений, или треугольник проектного менеджмента, включающий три важных ограничения (объем работ, деньги и время), но в нем отсутствует качество. Клиенты по умолчанию надеются получить качественный продукт, а менеджеры надеются, что сотрудники знают, как его создать. К сожалению, 80 % людей уверены , что качество их работы выше среднего. Очевидно, что это не может соответствовать действительности.

Самоорганизация позволяет решать множество проблем с качеством при условии, что вы правильно настроите соответствующие ограничения. Иногда говорят, что менеджеры получают то, что измеряют. Если вы будете настаивать на том, чтобы готовые разработки попадали к клиентам до установленного в проекте срока, самоорганизующиеся команды пойдут вам навстречу. Они передадут полуготовый продукт клиенту ровно в тот день, когда этот срок будет истекать. Если вы потребуете, чтобы продукты были надежными в работе, масштабируемыми, функциональными и защищенными от взлома, то самоорганизующиеся команды создадут эти высококачественные продукты – но это произойдет через много месяцев после того, как клиент устанет ждать и уйдет к другому разработчику. А если вы настроите свои ограничения таким образом, чтобы на выходе получить высококачественный продукт точно в срок, то вы опять же получите именно то, что хотели. Но в продукте будет отсутствовать половина функциональных возможностей, о которых просил клиент.