Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

В своей книге «Сделано, чтобы держаться» Чип Хиз и Дэн Хиз говорят о таком понятии, как «намерение командующего»:

Намерение командующего – это короткое простое заявление, предшествующее отдаче любого приказа, конкретизирующее запланированную цель и желаемое конечное состояние в результате проведения операции. ‹…› Намерение командующего позволяет обеспечить слаженные действия военнослужащих на всех уровнях, не прибегая к детальным пошаговым инструкциям со стороны офицеров [47].

Эквивалентами намерения командующего могут быть видение или миссия организации. Видение и миссия будут двумя разными, но тесно связанными способами постановки целей. Вот как они определяются в «Википедии»:

Видениеописывает, какой организация хочет стать. Видение фокусируется на будущем. Является источником вдохновения. Предоставляет четкие критерии для принятия решений [48].

В миссиидолжно быть сформулировано фундаментальное предназначение организации. Она фокусируется на настоящем и определяет клиента и важнейшие процессы. Миссия информирует о желательном уровне эффективности организации [49].

В моей интерпретации видение создается для компаний, проектов и продуктов. Оно ориентировано на внешний мир и позиционирует систему в этом мире, а также заявляет о тех изменениях, которые данная система в нем намерена произвести. Миссии обычно создаются для групп и команд. Они ориентированы внутрь и призваны управлять внутренней динамикой системы. Видение – образ желательного конечного состояния системы в будущем, миссия – описание способов перехода в это состояние. Мир во всем мире – это видение. Искоренение терроризма – миссия. Выступления на конференциях в качестве знаменитого автора – мое видение. Закончить эту книгу – моя миссия.

Когда я знакомился с реальными примерами видения и миссий различных организаций, я заметил, что у большинства из них есть либо одно, либо другое, но не то и другое одновременно. В некоторых случаях эти термины даже использовались в качестве синонимов. Это понятно, поскольку нет особого смысла раздавать каждому сотруднику по два документа. Намерение командующего также не разделено на видение и миссию. Понятно, что миссия состоит в том, чтобы уничтожить противника, а видение при этом – вернуть своих солдат живыми домой к телевизорам смотреть фильмы на DVD. Ну и к их семьям, конечно. Командующему не нужно делать два разных заявления по этому поводу.

Чтобы прояснить ситуацию (или еще больше ее запутать), я советую менеджерам не использовать термин «видение» при общении со своими командами. Видите ли, документ с названием «Видение», как правило, уже написан одним из заинтересованных лиц. Некоторые Scrum-эксперты полагают, что это ответственность владельца продукта [Sterling 2010].

А как же остальные заинтересованные стороны? Им тоже можно создавать свои собственные «видения»? С моей точки зрения, да. У каждой заинтересованной стороны есть своя цель, поэтому они могут развесить свои «видения» по всему офису (с разрешения офис-менеджера) – для меня это не будет иметь ровным счетом никакого значения. Но это не означает, что владелец продукта (или иное заинтересованное лицо) имеет право диктовать, в чем состоит цель всей команды. Команда – это нечто большее, чем сумма заинтересованных лиц. Аналогичной ошибкой было бы позволить акционерам навязать всей организации свое представление о «ценности для акционеров» в качестве ее цели.

Подводя итоги, я бы рекомендовал создавать видение для отдельных продуктов и проектов. В этих видениях могут быть красочно расписаны пришедшие в восторг пользователи, доминирующая роль на рынке и мир во всем мире. А миссии надо создавать для организаций и команд. В миссиях может говориться о технологическом совершенстве ваших продуктов, достижениях в области инноваций и о том, кто будет вашими конкурентами (надеюсь, не я).

При определении целей (в виде видения или миссии) люди иногда увлекаются и заходят слишком далеко. Давайте познакомимся с интересными примерами миссий, принятых в некоторых компаниях. (Названия и прочие подробности изменены, чтобы защитить невиновных…)

Компания Parcel Express стремится быть удобным партнером для клиентов и прекрасным местом работы для наших сотрудников. Мы ответственно относимся к окружающей среде и вносим позитивный вклад в жизнь сообществ, где живем и работаем. Parcel Express заботится о том, чтобы соединить людей и места ресурсосберегающими способами, а также повышать качество жизни людей в глобальном масштабе.

Будучи компанией – разработчиком программного обеспечения, мы на корпоративном уровне и на уровне отдельных сотрудников ценим верность принципам, открытость, честность, конструктивную самокритику, взаимоуважение, непрерывное самосовершенствование и стремление к личностному росту. Мы заботимся о наших клиентах и партнерах и стремимся предоставлять им выдающиеся технологические решения. Мы беремся за сложные проекты и успешно доводим их до конца. Мы осознаем свою ответственность за наших клиентов, партнеров, акционеров и сотрудников и добиваемся выдающихся результатов с максимально высоким качеством.

Хм…

Достаточно ли кратко сформулированы эти цели? Вдохновляют ли? Они полезны? Измеримы? Мотивируют? Боюсь, что нет. А легко ли их запомнить? Если люди не могут выучить текст миссии, то как они собираются ею руководствоваться при принятии повседневных решений? Представьте себе сотрудника, которому необходимо срочно решить, выпустить ли на рынок бесполезный продукт вовремя или нормально функционирующий продукт слишком поздно. Что ему делать? Это продукт устареет прежде, чем он успеет найти и прочитать миссию компании, если она похожа на приведенные выше.

А вот интересный пример миссии:

Миссия Google – организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования [50].

Вот именно!

Представьте себе сотрудника Google, оказавшегося перед той же дилеммой. Что ему делать? Если программный продукт будет выпущен в бесполезном для людей виде, это явно не поможет организовывать имеющуюся в мире информацию. Миссия Google – понятная, краткая, легко запоминается, амбициозная, практичная, полезная, простая, осязаемая, волнующая и вдохновляющая. Она соответствует примерно половине критериев, и это хороший результат. Она позволяет быстро принимать решения. Да, она не отвечает на все возможные вопросы, но это и не требуется. Она четко ориентирует сотрудников в определенном направлении, и во многих случаях на ее основе они могут сами найти ответы на возникающие вопросы.