Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Командующий ставит перед войсками внешнюю задачу и позволяет включиться самоорганизации, потому что его подчиненные достаточно профессиональны, чтобы самим определить, каким способом эту задачу решить. В противном случае они все погибнут. (В главе 7 мы обсуждали, почему людям необходимо самим выработать способ решения задачи, а в главе 11 «Развитие компетенций» вы увидите, как именно они должны это делать.)

В сравнении с целями, которые ставятся перед войсками, внутренние цели команды разработчиков ПО выглядят довольно скучными. Ее задача состоит в том, чтобы существовать и разрабатывать программный продукт. С такой целью войну не выиграешь.

Но именно в этом и заключается причина, почему вы обязаны поставить перед командой внешнюю цель. (И внутреннюю это не отменяет.) Но поставив внешнюю, вы тем самым обозначаете границы, настраиваете ограничения и позволяете самоорганизации развиваться в нужном направлении. Ваша команда достаточно компетентна, чтобы самостоятельно понять, как этой цели достичь. В противном случае судьба ее фатальна (или почти фатальна).

Почему руководителю разрешается ставить внешнюю цель, которая будет общей для всей команды? Потому что он единственный, кто отвечает за систему в целом. Ни одна из других заинтересованных сторон за это ответственности не несет.

Естественно, у этой главы также есть цель. Она заключается в том, чтобы описать третий компонент модели Менеджмента 3.0 и объяснить, что функции менеджера состоят в том, чтобы развивать, защищать и направлять команду, накладывая на самоорганизацию некоторые ограничения; что как лидерство, так и правление – это составные части менеджмента и что у команд бывают цели трех типов. Но мы еще не вполне закончили со всеми этими темами. В этой главе речь пока шла только о теоретических аспектах настройки ограничений. Ее практической стороной мы будем заниматься в главе 9.

Самоорганизующиеся системы способны создавать свои собственные правила. Все, что нужно, чтобы такая система заработала, – набор простых ограничений. Менеджерам важно правильно настроить эти ограничения, а не пытаться самим сконструировать все до единого правила, по которым будет работать система. Это значит, что роль менеджмента состоит в управлении системами, а не людьми, образующими эти систему.

Мы привели пример метафоры, к которой иногда прибегают для различения упорядоченных, сложных и хаотических систем, включая организации. Строго говоря, эта метафора только вводит в заблуждение, поскольку сложность – это неизбежное свойство любой компании. Однако в некоторых случаях она все же может оказаться полезной.

Еще одним примером неправильного использования терминологии будет противопоставление лидеров менеджерам. Менеджеры и лидеры – это отнюдь не разные люди. Лидерство и управление – это две стороны одной медали, и обе роли являются частью работы менеджера. И наконец, последний важный момент: у самоорганизующейся команды могут быть цели трех типов: внутренние, которые изначально есть в этой команде; внешние, которые ставит менеджер; и автономные, которые команда ставит перед собой самостоятельно.

Попробуйте применить некоторые идеи из этой главы в своей компании:

• Представьте, что ваша команда имеет возможность самостоятельно выбрать для себя направление без всякого вмешательства и директив с вашей стороны. Каких результатов вы опасались бы в этом случае? Какие ограничения вам стоило бы ввести, чтобы предотвратить нежелательные последствия?

• Подумайте о своем менеджерском потенциале. Что у вас получается хорошо? Лидировать или править? На каком из этих двух стилей вы хотели бы сделать акцент? Как именно?

• Подумайте о себе как о личности. В чем состоит ваше профессиональное предназначение? Чем оно отличается от предназначения других людей?

На темы видения, миссии и постановки целей написано очень много, но еще мало кому из экспертов удавалось договориться о значении этих слов. Определения в словарях и энциклопедиях расходятся, а в описаниях стандартизированных процессов эти понятия понимаются не так, как их интерпретируют консультанты. Данная глава развивает идеи предыдущей и посвящена вопросам, связанным с предназначением, видением, миссией и целями, а также практическим аспектам настройки ограничений . Если то, как я использую эти термины, иногда совпадает с традиционными определениями, это чистая случайность. Гораздо более вероятно, что моя интерпретация будет несколько расходиться с общепринятой. Как бы то ни было, в рамках своих текстов я стараюсь быть максимально последовательным во всем, что касается терминологии. Но независимо от определений и терминологии в данной главе вы найдете полезные рекомендации, как развивать, защищать и направлять команды посредством правильно настроенных ограничений.

Как и другие главы, эта состоит из двух частей. В первой говорится о постановке целей. Вполне простительно, если вы думаете, что единственная функция целей – указывать самоорганизующейся команде направление движения. Это неверно, поскольку цели могут также относиться к развитию или защите команд. Совсем необязательно, чтобы цели задавали определенное направление, которого команда должна придерживаться в своей повседневной работе. Но, поскольку многие менеджеры думают именно так, я включил во вторую часть главы рекомендации по развитию и защите самоорганизующихся команд.

В главе 8 я использовал термины «цель», «смысл» и «предназначение» в качестве синонимов. Однако лично я предпочитаю использовать слово «цель» только для обозначения внешних или автономных целей, а слова «предназначение» или «смысл» – для обозначения внутренних целей. Моя цель как живого существа может регулярно меняться в зависимости от изменений во внешней среде, но смысл моей жизни вполне статичен.

Литература по менеджменту практически полностью единодушна в том, что целеполагание – ценный инструмент, несмотря на многочисленные проблемы, которые порой возникают в процессе. Цели необходимы как выражение директив. Они также помогают значительно улучшить моральное состояние команд. В общем, мы получаем два товара по цене одного.

Исследователи лидерства обнаружили, что одна из сильнейших потребностей команд – наличие видения у лидеров [Thomas 2000: 57]. Сформулировав предназначение команды, менеджер получает возможность объединить и мотивировать ее [Stallard 2007: 17], создавая тем самым разделяемую и достижимую мечту [Thomas 2000: 56–57]. И, может быть, самое главное – наличие цели позволяет группе людей «осознать контекст, в котором они функционируют» [Fox 1998]. (Будем временно считать, что «видение», «миссия», «цели» и «предназначение» обозначают одно и то же.)