Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Невозможно сформулировать цель, которая удовлетворяла бы сразу всем вышеперечисленным критериям. Вы просто должны выбрать несколько из них, которые важны для вас в текущей ситуации. Для одних целей важнее простота формулировки, а для других – конкретность действий, необходимых для ее достижения. Для одних целей важна измеримость, а другие должны вдохновлять. Главное, чтобы цели помогали людям принимать решения здесь и сейчас.

Есть несколько моментов, которых при постановке целей следует избегать. Сьюзан Хитфилд описывает пять возможных опасностей [Heathfield 2010a]:

• Цели не должны создаваться для того, чтобы запугивать людей или создавать для них угрозу увольнения в случае, если не будут достигнуты.

• Не следует устанавливать цели с намерением произвести впечатление на акционеров или сторонних наблюдателей.

• Цели не должны отдавать предпочтение краткосрочным интересам в ущерб долгосрочным.

• Цели не должны требовать слишком много внимания на составление планов действий, тем самым отвлекая от непосредственной работы над их достижением.

• Целей не должно быть слишком много. Звучит как прекрасная цель сама по себе.

Но самой опасной будет ситуация, когда менеджеры увязывают достижений целей с вознаграждением. В главе 5 мы обсуждали последствия внешней мотивации, которые чаще оказываются негативными, чем позитивными. Всегда старайтесь соединять поставленные цели с внутренней мотивацией сотрудников. Наслаждение отпуском – вознаграждение. А вот какой-то финансовый бонус, связанный с определенным количеством смеха в день, вознаграждением не является.

Резюмируем, чем постановка целей в Agile-менеджменте отличается от традиционной:

• Agile-цель – это цель более высокого уровня, она выше отдельных целей любых заинтересованных лиц. Это цель для всей живой системы, а не только для генерального директора или акционеров.

• От Agile-целей не требуется соответствия всем до единого критериям вроде конкретности, измеримости и так далее. Цель зависит от контекста. Иногда она должна быть вдохновляющей, а иногда – измеримой.

• Agile-цели не должны увязываться с вознаграждением или другими подобными стимулами. Внешняя мотивация извращает систему и имеет нелинейные последствия, которые часто начинают идти вразрез с достижением самой цели. Вместо этого цель должна быть обращена к внутренним потребностям людей.

• Разрешается менять цели чаще, чем раз в год. Цели создаются не для того, чтобы понравиться акционерам, а для того, чтобы дать сотрудникам ощущение направления.

Я однажды присутствовал при том, как на заседании совета директоров кто-то спросил: «Напомните, так в чем наша основная ценность на этот год?» И генеральный директор ответил, что такой ценностью в этом году были «смелые решения». Я даже и не знал, что на этот год предполагалось иметь какую-то корпоративную ценность. Дело было под Рождество. Может быть, годовые результаты были бы немного лучше, если бы чуть больше людей в компании были в курсе, что смелые решения ценятся и поощряются. Кто знает? И был ли кто-то вообще в курсе?

Позвольте мне поделиться секретной технологией, которая время от времени помогает мне достигать своих целей… Я просто всем о них рассказываю.

Я рассказываю о своих целях друзьям. Когда они знают, что это за цели, это обычно увеличивает мою решимость достичь их. Мне начинают регулярно задавать вопросы вроде «Когда выйдет твоя книга?», «Как твой новый бизнес? Клиенты уже появились?» или «Скоро станешь миллиардером?». Эти вопросы напоминают мне о целях, которые я себе поставил. Сообщая о своих целях друзьям и коллегам, я создаю ситуацию, когда окружающие мягко подталкивают меня к их достижению и следят за тем, насколько мне удалось к ним приблизиться. Это похоже на передачу управления собой внешней среде. Мне не хочется, чтобы кто-то сказал: «Я так и знал. Я с самого начала был уверен, что у тебя ничего не выйдет». Сохранение своих целей в секрете – легкий путь к неудачам. Когда эти неудачи происходят, в дело вступает когнитивный диссонанс, и вы начинаете убеждать себя, что, в принципе, и не собирались по-настоящему добиваться вами же и заявленной цели. Чтобы избежать неудачи, вы и сообщаете о своих целях окружающим. Это требует смелости.

Некоторые рецензенты отметили, что существует ряд исследований, из которых следует, что многие добиваются более высоких результатов, не заявляя о своих целях во всеуслышание [Sivers 2009]. По всей видимости, имеется в виду, что, когда вы сообщаете о своих целях окружающим, это настолько удовлетворяет вашу потребность в самоидентификации, что вы утрачиваете часть мотивации заниматься настоящей работой, необходимой для достижения заявленной цели.

Так что не исключено, что мой подход в корне неверен. Я просто хочу убедить вас не забывать сообщать сотрудникам о текущих целях компании. Надеюсь, мне это удалось.

Кто-то однажды сказал мне, что проводились исследования, из которых ясно, что наличие задокументированных целей не оказывало никакого измеримого эффекта на успех проектов по разработке программных продуктов. Но важен не сам процесс записи целей на бумагу. Действительно, я могу написать на листе бумаги все что угодно, будучи при этом уверенным, что это не окажет никакого воздействия на мой проект. Смысл постановки целей в том, чтобы все в организации действовали в рамках установленных ограничений и директив. Каждый день. Без остановки. Все ваши бумаги, таблички и постеры совершенно бесполезны в качестве штурвала, с помощью которого вы рассчитываете поддерживать движение своей организации в верном направлении. Люди должны не просто прочитать описание вашей цели. Они должны видеть ее присутствие во всем, что делают, должны сверять с ней каждое свое действие.

Как этого добиться?

Разговаривая с людьми о своей цели и оценивая их действия с этой точки зрения. А также задавая вопросы типа «Вы все еще не забыли, в чем состоит ваша цель?» и «Каким образом данное действие поможет нам достичь цели?». Цель работает, только если люди в организации используют ее для оценки своих действий. Это действительно их цель, если они способны назвать ее. И это никакая не цель, если к Рождеству о ней помните только вы.

Поэтому, если сотрудники неспособны ответить на вопросы о целях организации, считайте это симптомом, что ваш подход к постановке целей нуждается в пересмотре. Может быть, даже в весьма существенном.

Не-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-ет! Вообще забудьте об этом!