Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Мы обсудили постановку внешних целей, но как насчет самоорганизующихся систем, которые способны ставить перед собой свои собственные цели?

Только группы талантливых людей способны создавать собственные цели, которые будут выше отдельных целей их участников. Тем не менее никогда не упускайте из виду возможность того, что самоорганизующаяся система могла поставить перед собой автономную цель (самостоятельно сформулировать свое «предназначение»). Цели отдельно взятого сотрудника вполне реальны и, скорее всего, не совпадают с целями компании. Аналогичным образом автономные цели команды могут быть не менее реальными и точно так же не совпадать с целями, которые вы для нее подготовили.

Большинство команд не формулирует для себя собственных целей. Но если у них все же есть цель, которая разделяется всеми, обычно она носит неформальный и неявный характер, например: «Мы САМАЯ продуктивная команда во всей организации», «Что бы ни случилось, мы хотим получать удовольствие от работы» или «Мы профессионалы. «Копировать – вставить» – не наш метод». Однако некоторые профессиональные команды способны собраться вместе и обсудить более сложные или более нюансированные автономные цели, под которыми все члены команды «подписываются» в явном виде.

Если члены вашей команды в явном или неявном виде определили для себя автономную цель, оставьте их в покое. Разрешите им эту степень свободы. Не вызывайте их недовольство, отменяя цель, которая им нравится. Многие другие менеджеры будут вам завидовать (включая меня).

А если у них нет автономной цели, то не вредно будет спросить их об этом. В результате у них могут появиться интересные идеи. Но никогда не отдавайте распоряжение придумать для команды автономную цель. Ведь это не будет являться самоорганизацией, не так ли?

Если вы попросите свою супругу найти для вас путеводитель по Чили, произойдут две важные вещи. Во-первых, у нее в голове возникнет несколько гипотез относительно того, зачем вам это понадобилось. Отсюда следует, что вы должны задать определенные ограничения, касающиеся этого путеводителя (другими словами, воспользуйтесь чек-листом для делегирования из главы 7). Иначе она вручит вам двадцатистраничный путеводитель с картинками, но без текста. Во-вторых, у вашей супруги имеются собственные цели. Они могут заключаться в том, чтобы все выходные заниматься шопингом. Поэтому у нее не будет времени провести детальное сравнение разных путеводителей.

Когда вы делегируете какие-то задачи, может возникнуть конфликт целей. Это происходит, если команда должна достичь целей, поставленных организацией (или в рамках определенного проекта), но команда успела самоорганизоваться и у нее появилась разделяемая всеми автономная цель. Аналогичная ситуация возникает, когда организационная или командная цель поручается индивидуальному сотруднику, у которого тоже может быть своя автономная цель.

Стандартный совет, который в такой ситуации дают консультанты и гуру менеджмента, – синхронизировать цели сотрудников и команд в соответствии с целями организации или целями проектов, над которыми они работают. Но этот совет не принимает во внимание то, что живая система может определять свои автономные цели.

Мой вывод в этой связи: в случае конфликта между внешней целью, которую установил менеджер, и автономной целью, которую система для себя определила самостоятельно, следует стремиться к компромиссу . Цель, которую вы поставили перед командой (например, «завершение проекта точно в срок»), и автономная цель, которую сотрудники определили для себя самостоятельно (например, ««копировать – вставить» – не наш метод»), должны быть адаптированы друг к другу. Некоторым менеджерам трудно с этим смириться.

Мои личные цели не отменяют целей моего партнера или моих детей. Когда мне нужно, чтобы они что-то для меня сделали, и это находится в конфликте с их собственными потребностями, нам приходится решать эту проблему. И делать это совместно. Точно так же совместно вам придется решать проблемы со своими сотрудниками в случае, если между целями имеется конфликт. Если вы просто отмените автономную цель команды, вы создадите мотивационный долг, который будет очень трудно возместить.

В первой части этой главы мы говорили о постановке целей. Цели – это важный инструмент не только для определения направления движения команды, но и для ее развития и защиты. Однако с учетом того, что постановка целей наиболее часто используется менеджерами, чтобы задать команде направление, во второй части этой главы мы сосредоточимся на развитии команд и их защите.

Когда менеджеры «наделяют сотрудников полномочиями», границы этих полномочий часто не обозначаются. В результате люди вынуждены выяснять это сами методом проб и ошибок, что приводит к эмоциональным потерям. Дональд Райнертсен называет это «поиском невидимых заборов, по которым пропущен электрический ток» [Reinertsen 1997: 107–108]. Все это напрасная трата времени и ресурсов. Хуже того, если люди постоянно натыкаются на эти невидимые заборы и их бьет током, то это лишает их мотивации. Они не имеют ни малейшего представления, где окажется очередной забор, и поэтому прекращают всякое движение.

Чтобы решить эту проблему, Райнертсен предложил список ключевых областей принятия решений [Reinertsen 1997: 107]. В сочетании с семью уровнями полномочий (глава 7) и выбором, кого наделять полномочиями – команду или отдельного сотрудника, вы получаете мощный инструмент, позволяющий налагать ограничения на предоставляемые полномочия (табл. 9.1).

Как уже упоминалось, действуя на уровнях полномочий 1, 2 и 3, вы окажетесь «правителем», поскольку именно вы будете принимать окончательные решения. В колонке «Кто (команда/отдельный сотрудник)» указывается команда или сотрудник, которых вы хотите вовлечь в принятие решений. На уровнях 4, 5 и 6 ваше намерение состоит в том, чтобы выполнять роль лидера, предлагая направления работы, но оставляя принятие решений другим. В этом случае в последней колонке вы указываете, каким командам или сотрудникам вы делегируете принятие окончательных решений.

Создание списка ограничений может помочь сотрудникам избежать невидимых заборов, тем самым вы сохраните их мотивацию и продуктивность.