Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Профессионально выстроенная организация представляет собой систему, которая подталкивает людей становиться все более компетентными в своей профессиональной области. Развитие компетенций – один из компонентов Менеджмента 3.0. Мне представляется, что самоорганизующаяся система развития компетенций – это и есть тот единственный уровень зрелости, который вам когда-либо понадобится.

Существует множество моделей проектной зрелости, предназначенных для оценки компетенций, но в большинстве из них не учитываются все измерения, свойственные проектам по разработке ПО. Они также игнорируют тот факт, что организации – это сложные социальные системы.

Чтобы выяснить, насколько хорошо функционирует данный бизнес, нам необходимо произвести соответствующую оценку – на разных организационных уровнях и во всех известных нам измерениях (люди, инструменты, функциональность, качество, время, процессы и ценность).

Из опыта экспертов по организации дорожного движения мы узнали, что существует семь подходов к развитию компетенций: самосовершенствование, коучинг, сертификация, давление со стороны группы, адаптируемые инструменты, инспекции и менеджмент. Некоторые из этих инструментов более важны, чем другие, но все они играют определенную роль в развитии дисциплины и профессиональной компетентности.

С точки зрения развития компетенций у менеджеров есть несколько функций, включая проведение индивидуальных встреч с сотрудниками, организацию встреч для обсуждения оценок 360°, повышение стандартов методом «снизу вверх» и воздействие на систему (но не на людей).

Посмотрим, как можно применить некоторые идеи этой главы в вашей компании:

• Пройдитесь еще раз по семи проектным измерениям (функциональность, качество, инструменты, люди, время, процессы, ценность) и для каждого из них предложите минимум по одному показателю, важному с точки зрения организации. Начните применять эти показатели на практике.

• Подумайте о своем подходе к поддержанию дисциплины. Вас самого можно назвать примером самодисциплины? Смогут ли сотрудники понять, что такое дисциплина, просто понаблюдав за тем, как вы работаете?

• Испытывает ли ваша организация потребность в коучах? Все ли сотрудники, кому это нужно, получают соответствующий коучинг? Если нет, то почему?

• Подумайте, не стоит ли сертифицировать некоторых сотрудников. Кто из них нуждается в приобретении систематических знаний, которые станут катализатором дальнейшего развития их компетенций?

• Как формируются команды в вашей организации? Обладают ли они достаточной идентичностью, чтобы сотрудники ощущали к ним принадлежность и чтобы давление группы выполняло свою положительную роль?

• Обсудите вместе с командой инструменты, которыми вы пользуетесь в работе. Будут ли основные инструменты, применяемые вами при разработке ПО, достаточно адаптируемыми?

• Нужны ли вашей организации супервайзеры? Находятся ли компетенции команд на достаточно высоком уровне, чтобы обходиться без супервайзеров и инспекций? Или все же есть смысл, чтобы супервайзеры на выборочной основе проверяли работу команд?

• Проводите встречи с сотрудниками один на один. Запланируйте их в своем календаре в качестве регулярного события. Настройте напоминания, чтобы не забывать об этом.

• Несколько раз в год проводите встречи для обсуждения оценок 360°. Разрешите членам команды самим документировать результаты, но не забывайте, что ответственность за результаты оценки лежит на вас.

• Сделайте обзор стандартов, принятых в вашей организации. Удостоверьтесь, что все сотрудники знают и применяют их в своей работе. Как вариант, просто научитесь обходиться без них (без стандартов, а не без сотрудников!).

Уже в первой строке Agile-манифеста говорится о том, насколько важны взаимодействия между людьми . На своей последней работе я заметил, что уровень взаимодействия с членами команды, сидевшими за столами рядом с моим, был совершенно иным, чем с другими менеджерами, от которых меня отделяли стекло, сталь, бетон, компьютеры и (в удачные дни) упаковки с кондитерскими изделиями. Очевидно, что структура организации оказывает огромное влияние на коммуникации между людьми. А это значит, что независимо от того, сколько человек находится в вашем ведении – пять или пятьсот, вам следует задуматься о структурировании той части организации, которой вы управляете. Какую форму ей придать? Как добиться, чтобы информация распространялась беспрепятственно? Как повлиять на процессы общения и взаимодействия между людьми? Как гарантировать, что вам непременно сообщат, когда в офисе вдруг начнут раздавать пирожные?

Теории сложности есть что сказать об организационных структурах и распространении информации. В этой главе мы рассмотрим наиболее важные выводы из этой теории и обсудим, что следует предпринимать, чтобы добиться баланса между структурой системы и разворачивающимися в ней процессами коммуникации. Это даст нам возможность оценить различные способы управления ростом организационных структур, на которые нацелен пятый компонент модели Менеджмента 3.0.

Поскольку вы прочитали уже две трети этой книги, можно со значительной степенью уверенности предположить, что обилие научных ссылок вас не слишком напрягает. Учитывая, что нам предстоит освоить еще достаточно обширную территорию, я вынужден понемногу увеличивать темп. Как и прежде, текущая глава будет носить в основном теоретический характер, а в следующей мы поговорим о практических аспектах.

В общем, пристегните ремни и постарайтесь не выронить из рук то, что вы едите.

Приведу пример ситуации, в которой неудачная коммуникация коснулась моей машины – а я отношусь к ней чрезвычайно трепетно.

Когда несколько лет назад я купил машину, я заметил, что ручка рычага переключения передач болтается. Ее можно было проворачивать на 360°. Я подумал, что неплохо было бы ее затянуть, но в целом не обратил на это особого внимания. Более того, отъездив около года, я настолько привык к этой «проблеме», что она мне даже начала нравиться. Ручку можно было крутить, и мне стало казаться, что это удобно. Например, мне нравилось крутить ее во время ожидания переключения светофора на зеленый. (Для чего в моей стране – с ее обилием светофоров – есть масса возможностей.)