Лоуренс Леви - PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению

Может быть, решением для Pixar была такая же диверсификация, какую провел Дисней. Однако два из его видов бизнеса однозначно не стояли на повестке дня в Pixar. На открытие тематических парков понадобились бы миллиарды, при этом Disney имел право использовать персонажей Pixar в своих парках, а мы бы их использовать не смогли. Вопрос о прокатном бизнесе тоже не поднимался. Прокатный бизнес в течение десятилетий был прочно занят крупными студиями, а у нас не было права даже продавать свой собственный фильм. Но как насчет игровых фильмов? Этот вопрос стоило бы изучить. Именно он однажды и привел нас со Стивом в офис Джо Рота.

Джо Рот был голливудским руководителем и кинопродюсером А-класса. Он был председателем кинокомпании 20 thCentury Fox, а годом раньше стал председателем Walt Disney Studios. Через него прошел весь бизнес игровых фильмов Disney. Мы со Стивом чувствовали, что организовать с ним встречу было большой удачей. Нашей целью было понять бизнес игрового кино, чтобы получить возможность определить, в каком направлении двигаться Pixar.

Подходя к офису Джо Рота, мы чувствовали, будто вступаем в святая святых храма «Голливуд». Он находился в корпоративной штаб-квартире Team Disney в городе Бербанк, штат Калифорния, в построенном несколько лет назад впечатляющем здании голливудского подразделения Disney. С высоты фасада здания на нас взирали семь гигантских гномов. Направляясь внутрь, мы остановились и восторженно рассматривали их, как дети по дороге в Диснейленд.

Несмотря на гигантских гномов, здание излучало тихую угрюмость. Людей почти не было, охрана пристально оглядывала окрестности. Нас направили в кабинет Джо – в директорский сьют. Его офис был большим и роскошным, он производил впечатление, на одном конце, у окна, стоял красивый деревянный стол, на противоположном – диван, куда он и пригласил нас сесть.

Джо сразу был расположен и дружелюбен. Он был немного старше нас, говорил тихо, был повседневно, но хорошо одет, у него была теплая, располагающая улыбка, седеющие волосы. Мы начали с того, что описали, чем занимаемся в Pixar. Через несколько минут на другом конце комнаты, у стола Джо, зазвонил телефон.

– Извините, – сказал Джо. – Очень извиняюсь, но мне нужно принять этот звонок, это недолго. Пожалуйста, устраивайтесь и подождите.

Джо провел за телефонным разговором у окна несколько минут, а потом вернулся к нам.

– Извините, должен был ответить, – сказал он. – Это был Роберт Редфорд. До него непросто добраться. Больше нас не будут прерывать.

Покидая здание, мы со Стивом старались сохранять спокойствие, однако думали оба об одном.

– Роберт Редфорд! – воскликнул Стив.– «Буч Кэссиди»! «Афера»! Я бы тоже не стал заставлять его ждать. Ух ты!

– Знаю, – сказал я. – Я только об этом и мог думать до конца встречи!

– Я тоже, – сказал Стив.

Мы были фанатами под впечатлением! Пройдет еще несколько лет, прежде чем Стив получит доступ к любой знаменитости мира, но тогда мы походили на подростков, краем глаза взглянувших на звезду на красной ковровой дорожке.

На этой встрече мы также получили свой первый урок по созданию игрового кино.

– Думайте об этом как о бизнес-портфолио, – объяснил Джо. – Каждый год студия выделяет средства на список фильмов-кандидатов: низкобюджетных, со средним бюджетом и высокобюджетных. Затем то же самое мы делаем в маркетинге, обозначая суммы, которые потратим на продажу каждого фильма. Мы выпускаем список фильмов и надеемся, что создали достаточно хитов, чтобы окупить те, что выступили плохо.

– И как много фильмов в списке? – спросил Стив.

– Когда как, – сказал Джо. – Магического числа не существует. Их может быть мало, например, полдюжины, а может быть много – от пятнадцати до двадцати. Зависит от года, размера студии, источников финансирования и других факторов.

– Откуда вы знаете, какие из этих фильмов могут стать успешными? – спросил Стив.

– Мы не знаем, – признался Джо. – Нам нравится думать, что знаем, но на самом деле – нет. Трудно предсказать, какие фильмы выстрелят. Иногда ты знаешь, что большая звезда в фильме даст хороший задел, однако даже это не говорит о том, как в конце концов фильм пройдет.

– То есть это финансовая стратегия в той же мере, в какой стратегия творческая? – спросил я.

– Правильно, – сказал Джо. – Конечно, мы изо всех своих сил стараемся сделать фильмы лучшими с точки зрения креативности, но дело всегда в правильном формировании списка.

Все это было новым для нас. Disney и другие студии распределяли деньги по набору фильмов, надеясь, что некоторые выстрелят и станут хитами, чтобы расплатиться за тех, кто не смог.

– Производство фильмов – не лучший бизнес, – продолжал Джо. – Трудно преуспеть, выпуская новые фильмы. Ценность они часто приобретают, находясь уже в архиве.

– Как это происходит? – спросил Стив.

– Фильм, пройдясь по кинотеатрам, здесь и за границей, становится частью киноархива студии. Это хороший фильм, его стоит смотреть снова и снова не один год. Новые технологии, вроде домашнего видео, делают это даже более удобным. Ведущие студии создали огромные киноархивы, которые продолжают приносить прибыль их кинобизнесу.

Еще одно открытие для нас. Я хотел знать, как студии оценивают эти архивы.

– Это не точная наука, – объяснил Джо, – но посмотрите на стоимость главных голливудских студий и увидите, что их архивы имеют большой вес.

Мы со Стивом продолжали обсуждать услышанное по пути домой. Для поездки в Лос-Анджелес и обратно Стив арендовал частный самолет. Это был маленький джет, в котором по кругу, в мягких кожаных креслах могли разместиться шесть человек. Раньше мы летали обычными коммерческими рейсами, но Стив не любил суету аэропортов. В мой первый полет на частном самолете мы сидели напротив друг друга. Джо оказался невероятно открыт, он был готов помочь – настолько, что наша первая встреча стала началом отношений, кульминацией которых через несколько лет станет его присоединение к совету директоров Pixar.

– Большие студии действительно аккумулируют и распределяют капитал, – сказал Стив. – Они не концентрируются на создании одного великолепного продукта. Это совершенно иная бизнес-модель.

– В этой модели, – добавил я, – даже если фильм выступил в театральных сборах просто неплохо, может годами приносить прибыль, находясь в фильмотеке. Это противоположность технологичных продуктов, которые быстро устаревают. Это означает, что если мы вступим на территорию игровых фильмов, – продолжал я, – мы не сможем сделать это не в полную силу. Мы должны будем делать сет фильмов каждый год, надеясь, что некоторые станут хитами, и создавать архив.

– Но анимация – это другое, – добавил Стив. – Даже Disney производит один или два анимационных фильма в год. Почему нельзя применить к анимации ту же модель? Если Pixar вкладывается в один хитовый анимационный фильм, не можем ли мы сделать то же самое и с игровым фильмом?