Лоуренс Леви - PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению

Книга Вогеля дала мне потрясающий обзор отрасли. Но мне все еще нужно было что-то более гранулированное, что-то, что показывало бы досконально и детально, куда шел каждый доллар, связанный с фильмами Pixar. Нам по-прежнему недоставало детализированного финансового проекта того, как наш фильм будет зарабатывать деньги. Без этой информации мы не могли продвигаться вперед в понимании и планировании реальных бизнес-возможностей. Это было как искать зарытые сокровища без карты.

К тому времени настал июнь 1995 года, «История игрушек» должна была выйти в ноябре, Стиву не терпелось приступить к размещению акций, а у меня все еще не было базовой информации, из которой я смог бы взять цифры.

К тому моменту я нанял для Pixar нового бухгалтера-контролера Сару Стафф. Пока моя нога выздоравливала, Сара любезно подбирала меня по дороге домой и подвозила обратно. Она была моей правой рукой во всех аспектах бухгалтерии и финансового планирования в бизнесе Pixar. Сара была умной, вдумчивой и очаровательно застенчивой. Она была элегантна и уравновешенна, высокая, с прямыми светлыми волосами, безупречно профессиональная. Ее кабинет находился в углу Pixar, отведенном для финансовой и административной службы. Я там бывал довольно часто.

– Сара, – спросил я ее однажды утром, – тебе уже повезло найти модель фильма, которую мы можем использовать для расчета предполагаемых показателей?

– Не повезло, – ответила Сара. – Я разговаривала в своей бывшей бухгалтерской фирме, они проконсультировались с офисом в Лос-Анджелесе, но тоже ничего не нашли.

Еще один тупик. Все, что нам было нужно, – таблица с цифрами, которая была у каждой студии и которую никак не могли раздобыть мы.

– У меня больше нет идей, – сказал я. – Может быть, позвоним Сэму Фишеру, нашему голливудскому адвокату? Спросим, не знает ли он, где мы можем получить ее?

Через пару часов Сара зашла в мой кабинет.

– Хорошие новости и не очень хорошие, – сказала она. – Я говорила с Сэмом. Хочешь верь – хочешь нет, у них есть модель фильма. Только они ее не разглашают. Используют только внутри организации, чтобы консультировать клиентов. Они с удовольствием проведут для нас расчет, но саму модель отдать не смогут.

«Ух ты! – подумал я. – Эти финансовые модели, должно быть, выгравированы на золоте. Зачем столько секретности?»

– Так не пойдет, – сказал я. – Нам нужна собственная модель. Давай теперь я попробую с Сэмом.

Сэм объяснил, что находившаяся в фирме модель расчета для фильма была конфиденциальной, поскольку помогала им консультировать клиентов, и им не хотелось бы, чтобы к ней имели доступ другие. Он также сказал, что модель составлялась для игрового кино, а для анимационного она была бы другой.

– Я прекрасно понимаю, почему вы не отдаете свою модель, – я почти умолял, – но мы действительно зашли в тупик. Везде, куда я обращаюсь, слышу, что эти модели фильмов конфиденциальны, но Pixar должен иметь свою собственную, чтобы двигаться вперед.

– Сочувствую, – сказал Сэм, – но мы никогда не делимся этой информацией.

По правде говоря, мне не нужна была конкретно эта информация об игровом кино. Я хотел разработать модель для анимации, которая была бы другой. Мне просто нужно было с чего-то начать.

У меня появилась идея.

– Сэм, ты сказал, что ваша модель только для игрового кино. А что, если Pixar будет использовать ее только для анимации? Мы изменим ее. Нам не нужно будет использовать исходные данные, потому что мы подгоним ее под анимацию. Потом мы поделимся с вами результатами, и у вас будет анимационная модель, если она вам нужна.

– А где вы возьмете данные для анимации? – спросил Сэм.

– Disney отказался нам помогать, они нам модель дать не могут. С вашей моделью и их помощью, думаю, мы справимся.

Сэм задумался на минуту.

– Знаешь, я могу попробовать, – сказал он.

Я готов был нырнуть сквозь телефонную линию и обнять его. Никогда не думал, что буду так воодушевлен расчетной таблицей. Нежелание Сэма делиться таблицей имело свои основания. Ему было нелегко сделать нам это одолжение. И я был очень ему благодарен.

Фирма Сэма прислала цифры. Для нас это был первый проблеск информации о том, как фильмы зарабатывают деньги. Наконец мы могли увидеть, сколько студии оставляют себе денег из кассовых сборов, каковы были обоснованные предположения по стоимости маркетинга фильма, когда фильмы выходили на видео, ТВ и на другие рынки, сколько они зарабатывали, каково было влияние на выгоду бюджета на производство фильма и договоров о разделении прибыли, а также другие детали, без которых мы никак не смогли бы понять этот бизнес. Чтобы подогнать модель под анимацию, мы приняли предложение Disney ответить на наши вопросы о том, как работал бизнес полнометражных анимационных фильмов.

Вскоре мы смастерили нашу первую модель того, как работает анимационный фильм с точки зрения финансов. Она была в лучшем случае грубая и сырая. Но она была нашей. Со временем мы поняли бы, как ее усовершенствовать. Сейчас она была достаточно хороша, чтобы с чего-то начать. Мы с Сарой ликовали. Это была одна из маленьких и тихих побед, дававших больше удовлетворения, чем можно было ожидать. Для других это могло показаться мелочью, но мы чувствовали, что наконец получили право действительно заговорить о кинобизнесе. Был шанс, что однажды даже станет похоже, что мы знаем, что делаем.

Однако цифры выкристаллизовывались, и я начинал понимать, почему Хал Вогель отзывался о сборе капитала с помощью рынка акций для кинокомпании как о мучительном, полном препятствий пути. Было практически невозможно заставить цифры работать так, чтобы создать хотя бы что-то вроде роста за счет расширения компании, который так любят инвесторы. Напротив, цифры таили в себе жуткую рискованность. Совсем небольшое изменение размеров бокс-офиса могло полностью лишить фильм прибыли. Был также такой уникальный для анимации аспект, досадная деталь, проходившая под названием «текущие издержки».

Текущими издержками назывались расходы на оплату аниматорам, когда те не работали над фильмом. То есть когда аниматоры закончат, например, «Историю игрушек», Pixar все еще будет обязан платить им, даже если у компании нет для них работы. Я узнал, что текущие расходы могли вытянуть из такой маленькой компании, как Pixar, всю прибыльность. Эта проблема восходила еще к началу времен Walt Disney, именно она стала причиной, по которой так сложно было идти в анимацию. Этой проблемы не существовало для игрового кино, поскольку команду, которая делала фильм, от продюсера, режиссера и кинозвезд до операторов, массовки и всех остальных, собирают вместе с единственной целью – сделать фильм. Им платят только тогда, когда они задействованы. Как только все заканчивается, они расходятся восвояси, и платить им больше никто не обязан.