Лоуренс Леви - PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению

С приходом 1996 года Pixar организовал внутри себя не одно, а два производства. Работа над «Приключениями Флика» была в полном разгаре, и также началась работа над «Историей игрушек-2», второй части «Истории игрушек», которая должна была в обход театрального выпуска отправиться сразу на рынок домашнего видео. В последние годы Disney наслаждался огромным финансовым успехом фильмов, выпускаемых непосредственно на видео, таких, например, как «Возвращение Джафара», сиквела «Аладдина». Предполагалось, что эти продолжения не получат такой же прибыли от широкого распространения в кинотеатрах, поэтому они делались с гораздо меньшими затратами, чем оригинальные фильмы, чтобы их выпуск был финансово оправдан.

О моем скепсисе по поводу способности Pixar сократить расходы на производство фильмов было давно известно всем, поэтому я с готовностью поддержал выпуск сразу на видео. Мы сталкивались с похожими трудностями, пробуя свои силы в производстве видеоигры на основе «Истории игрушек». Игра была отличная, но расходы на производство были недопустимо высокими. Disney довел до совершенства способы сокращения расходов на сиквелы традиционных анимационных фильмов, но у Pixar метода создания более дешевых компьютерных фильмов не было.

Еще одна проблема «Истории игрушек-2» заключалась в том, что он продлит контракт с Disney, поскольку не будет считаться одним из трех оригинальных фильмов, которые мы должны сделать в рамках контракта. То есть пока я искал любую возможность вырваться из этого соглашения, фильм делал его еще длиннее. Однако причин было достаточно и для создания сиквела. Креативная и производственная команды Pixar считали, что смогут сделать его быстрее и дешевле, чем театральный релиз, и он, по крайней мере, поможет нести текущие расходы, оплачивая работу сотрудников продакшена, которым иначе не над чем было работать. На том основании, что он займет гораздо меньше времени, чем фильм для кинотеатра, мы решили пойти на это.

В то же время мы со Стивом обратили свои взгляды на другой базовый элемент нашего плана – увеличение доли прибыли от фильмов. Все упиралось в условия нашего соглашения о прокате фильмов, в настоящее время – с Disney, но в дальнейшем потенциально с любой из крупных студий: Disney, Universal, Fox, Paramount, Warner Brothers или Columbia.

Эти студии уже два поколения контролировали кинопрокатный бизнес. Только они через свои обширные сети могли доставлять фильмы в кинотеатры по всему миру. Только на территории США большой фильм выходил в 2500—3000 кинотеатров. Чтобы получить подобный охват, Pixar вынужден будет прийти к соглашению с одной из крупных студий, и в этом соглашении будет прописана доля прибыли, причитающаяся Pixar. Он также должен содержать условия для нашего следующего базового элемента: брендинга. Если наши фильмы будут распространяться под брендом Pixar, любая прокатная студия должна будет это принять.

Выбор был следующий: или мы выходим из существующего контракта с Disney и затем входим в новый контракт с Disney или любой другой крупной студией, или мы передоговариваемся по условиям текущего контракта с Disney сейчас. Если мы дождемся окончания контракта с Disney, то по его завершении мы получаем максимальную свободу маневра, однако до этого момента могло пройти до восьми лет. Коротко говоря, все сводилось к оценке того, какой вариант для Pixar будет лучше: передоговориться с Disney сейчас, если это вообще можно было считать вариантом, или позже войти в новое соглашение с Disney или другой студией. Как и IPO, эта тема начала занимать много времени нашего общения со Стивом.

– Если мы собираемся сделать попытку возобновить переговоры в Disney, – предложил я однажды вечером в начале января 1996 года, – нам нужно начать серьезно думать об этом уже сейчас, пока успех «Истории игрушек» еще актуален.

– Или, может быть, нам стоит подождать, – сказал Стив, – пока мы не получим свободу разговаривать с другими студиями и не получим больше возможностей действовать и выбирать себе лучшего прокатного партнера.

Никто из нас не был уверен, когда подходить к Disney и стоит ли вообще это делать, чтобы попытаться изменить нашу договоренность. Мы понимали, что, если сделаем это сейчас, мы можем получить лучшие условия даже на наши следующие два фильма, но если мы подождем, мы сможем получить еще более хорошие условия позднее, когда будем свободны заключать любые сделки. Мы ходили вперед и назад, часто менялись сторонами во время дискуссий. Делать попытку сейчас имело смысл только в том случае, если мы могли быть уверенными, что сумеем согласовать сделку, достаточно сильную, чтобы оправдать отказ от наших возможностей в будущем. Но что мы могли знать наверняка?

Нет простого способа сделать оценку такого рода. В деловых отношениях, как, собственно, и в любых отношениях, есть два фактора, определяющих способность осуществить перемены: леверидж и переговоры.

Леверидж означает рыночную силу, возможность диктовать условия. Это мускулы, которые вы можете применить в свою пользу. Чем больше леверидж, тем лучше ваши шансы получить то, что вы хотите.

В покере леверидж мог бы стать эквивалентом действительно сильных карт в ваших руках. Переговоры , напротив, означают тактику, которую вы применяете, чтобы получить лучшие возможные для вас условия с учетом вашего левериджа, вашей рыночной силы. Это о том, как именно вы используете выпавшие вам карты.

Мужество, страх, упорство, авторитетность, креативность, спокойствие, готовность уйти прочь, вести себя иррационально – все это может сыграть в переговорах. Леверидж – это апробация рыночной силы, переговоры – то, как заставляешь свою рыночную силу работать на себя. Хороший переговорщик может извлечь из одной и той же рыночной силы больше, чем не очень хороший.

В первом соглашении Pixar с Disney Pixar плохо преуспел как с точки зрения левериджа, так и с точки зрения переговоров. У Pixar было не много рыночной силы, поскольку он только что закрыл свой бизнес по производству оборудования, боролся за то, чтобы остаться на плаву, и не сделал ни одного анимационного фильма. С точки зрения переговоров, мне кажется, Стива поймали в один из редких моментов слабости. Но это было более четырех лет назад. Стиву нравилось цитировать высказывание: «Если человек обманывает меня один раз – позор ему, если обманывает меня второй раз – позор мне». То, что случилось четыре года назад, не должно было повториться снова.

Нам нужно было понять, каков наш запас левериджа, чтобы теперь согласовать с Disney хорошую сделку. Если бы мы приблизились к Disney, не имея достаточных мускулов, чтобы защищаться, то нас вежливо, а может быть, и не очень вежливо, сразу отшили бы.