Лоуренс Леви - PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению

Конечно, я попал в Pixar как вестник перемен. Моей задачей было встряхнуть компанию и повести ее в эру коммерческого успеха и результативности, которых ей не доводилось переживать прежде.

Время выхода фильмов имело большое значение, особенно – высокобюджетных семейных фильмов. Оптимальных дат было две: начало лета и День благодарения, который праздновался незадолго до Рождества. Никакой другой период не давал таких кассовых возможностей. Любой заключаемый нами контракт, с Disney или другой студией, должен был гарантировать, что фильмы Pixar получат оптимальные окна релизов. Стив записал на доске:

2. Благоприятные окна релизов .

– Disney должен относиться к релизам фильмов Pixar как к своим собственным, – добавил Стив, чтобы подчеркнуть этот пункт.

Затем он написал:

3. Действительное разделение прибыли 50/50 .

Это был тот самый важный вопрос. Все наши финансовые расчеты показывали, что мы должны сохранять, по крайней мере, 50 процентов прибыли от наших фильмов.

– Настоящие пятьдесят на пятьдесят, – сказал Стив. – Честно подсчитанные.

– Без использования древних голливудских условий подсчетов, работающих в пользу студий, – добавил я. – Остается вопрос брендинга, – продолжил я. – Фильмы Pixar под брендом Pixar.

Мы обсуждали это бесконечно.

Стив записал:

4. Бренд Pixar.

– Мы сделали эти фильмы, – сказал Стив. – Мир должен знать об этом.

Это был четвертый базовый элемент бизнес-плана Pixar.

– Что-то еще? – спросил Стив.

– Из крупных вопросов – нет, – сказал я. – Ничего принципиального для нас.

Теперь на белой доске была колонка, в которой значилось:

1. Креативный контроль.

2. Благоприятные окна релизов .

3. Действительное разделение прибыли 50/50 .

4. Бренд Pixar.

Мы понимали, что в любых заново открытых переговорах возникнет много других вопросов, но в этих четырех пунктах мы планировали уверенно держаться до конца. Если бы мы уступили в одном из них, будущее Pixar оказалось бы под угрозой. Для нас это стало бы причиной отказаться от сделки.

– Я думаю, мы готовы, – сказал я.

– Я позвоню Айснеру, – ответил Стив. – Расскажу ему, что у нас на уме.

Я был уверен, что это правильный шаг. Было, однако, немного страшно. Если Айснер закроет перед нами двери, потому что решит, что мы выходим за рамки, наши шансы улучшить финансовую ситуацию в ближайшие годы или даже в средне отдаленной перспективе растают. Но мы обдумали эту мысль с самых разных сторон. Пора было запустить новые переговоры с Disney.

Мы не могли предсказать, что случится дальше, но одно было ясно: когда Стив возьмет трубку и позвонит Айснеру, для Pixar многое будет поставлено на кон.

Стив позвонил Айснеру в начале февраля 1996 г., чтобы начать разговор о возможном изменении соглашения с Disney. Он объяснил, что намерен использовать собранные нами средства для полной или частичной оплаты затрат на производство наших фильмов, а также привел четыре наиболее значимых для нас условия. Айснер ответил, что в разговоре заинтересован. Он сказал, что открыт этим четырем предложениям и хотел бы расширить существующий контракт, добавив в него еще фильмов, чего мы ожидали. Разговор прошел хорошо. Айснер пообещал, что скоро с нами свяжется.

А затем мы начали готовиться к переговорам с Disney. Я должен был курировать все детали и оформление контракта, во многом, как я делал это перед IPO Pixar, а Стив – поддерживать связь с Айснером, чтобы решать затруднительные вопросы. Мы собрали команду, чтобы убедиться, что ничего не упускаем. Мы хотели составлять контракт сами и наняли для этого Гари Мура. Гари делал определенную работу для Стива в NeXT и представлял Pixar в наших сделках о патентных лицензиях с Microsoft и Silicon Graphics. Хотя, как и у нас, у Гари не было опыта в развлекательном законодательстве, он был прекрасным юристом и искусным составителем документов.

Для прикрытия сделки с развлекательной стороны у нас был Сэм Фишер, наш адвокат из сферы развлечений. У нас с Сэмом установились прекрасные взаимоотношения, в продвижении по голливудским дорогам я видел в нем надежного партнера. Мы добавили пару специалистов из Голливуда, которые помогли бы нам составить условия расчетов для получения настоящей доли от доходов. Также в совете директоров у нас был Скип Бриттенхам. Он помог бы с крупными задачами и мог бы при необходимости включиться в общение с Майклом Айснером. Это была первоклассная команда по контрактным переговорам в Голливуде. Нехватка юридических мускулов не должна была стать для нас препятствием.

Тем не менее то, что произошло дальше, нас удивило. Коротко говоря, это было – ничего.

После первого звонка Стива Майклу Айснеру мы ожидали какого-то скорого развития событий. Что кто-то из Disney звонит Стиву или мне и мы запускаем процесс. Но никто не звонил. Создавалось ощущение, что того разговора и вовсе не было. Прошла пара недель, и Стив сделал еще звонок Айснеру, чтобы продолжить начатый разговор. Айснер повторил, что заинтересован, и сказал, что даст делу ход. Прошло еще несколько недель. По-прежнему ничего.

Схема повторилась еще раз, после чего Стив начал раздражаться. Ему казалось, что Айснер играет с ним, говорит по телефону одно, но в действительности ничего не делает. Мы понимали, что для Disney эта сделка – одна из многих, возможно, и не самая важная, но это не объясняло того, почему действия Disney противоречили словам, сказанным Айснером Стиву по телефону. Со временем Стив начал принимать это на свой счет.

– Может быть, Айснеру просто не нравлюсь я, – сказал он мне однажды днем весной 1996 года. – Он говорит мне что-то и ничего не выполняет. Я просто не понимаю этого.

Репутация Стива шла впереди него, и, может быть, Айснер просто не доверял ему. Они оба привыкли управлять ситуацией. Так что, возможно, они просто действовали друг другу на нервы. Но я не был уверен, что Disney не давал ситуации развиваться именно по этой причине. Я проверил свои сомнения с Сэмом Фишером, который напомнил мне, что Айснер был серьезно занят интеграцией АВС в Disney. Это поглощение, случившееся всего пару месяцев назад, было вторым по величине в истории США после покупки RJR Nabisco Inc. частной инвестиционной компанией Kohlberg Kravis Roberts в 1989 году за 25 миллиардов долларов. Сэм считал немного странным, что из офиса Айснера нет никаких новостей, но не видел причины в напряжении между Айснером и Джобсом.

– Не думаю, что здесь есть что-то личное, – сказал я Стиву. – Мы много просим у Disney, условий, которых они, вероятно, никому не давали прежде. Сомневаюсь, что кто-то делит прибыль пятьдесят на пятьдесят, особенно в анимации, и уж точно ни у кого нет брендирования, о котором просим мы. Может быть много причин, по которым Айснер берет паузу, и не последняя из них – приобретение АВС.