Верн Харниш - Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

Основная повестка дня этих заседаний за пределами работы, посвященных планированию и длящихся один – три дня, связана с разработкой и усовершенствованием инструментов развития. Именно они определяют вопросы, направление и повестку дня этих заседаний.

КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС. Есть ли у вас надежный источник денег (желательно внутренний) для поддержания роста бизнеса?

Вы можете обойтись без подходящих людей, стратегии и исполнения, но и дня не проживете без денег. Деньги становятся особенно значительными при росте бизнеса, так как «рост притягивает деньги». Чрезвычайно важно придумать способы получения подходящей прибыли и генерирования денежного потока внутри компании для финансирования роста без обращения к банкам (или акулам!).

Costco Wholesale Corp, быстрорастущая сеть розничных магазинов-складов, может служить прекрасным примером. Один из ее основателей, Джим Сайнгал, сделал замечательный ход, введя платное членство для покупателей. Сейчас эти взносы формируют 75 % прибыли (2,3 млрд долларов из 3 млрд прибыли до налогообложения в 2013 году), и этого достаточно для открытия новых магазинов.

Джим Коллинз и Мортен Хансен в книге «Великие по собственному выбору» отметили, что крупные компании обычно обладают запасом денежных средств, в 3–10 раз превышающим запас конкурентов. Это позволяет растущим компаниям пережить бури, и именно поэтому Билл Гейтс с самого начала установил, что Microsoft должна всегда держать в банке сумму, соответствующую операционным затратам на год. Именно этот урок получили Gazelles, когда столкнулись с тем, что у них закончились деньги в результате влияния последствий терактов 11 сентября. Если вам когда-либо приходилось иметь дело с отсутствием средств на выплату заработной платы, вы не захотите испытать это снова.

Глава «Деньги»направлена на значительное улучшение цикла обращения денежных средств. В ней вы найдете несколько практических творческих идей, которые были использованы компаниями для генерирования прибыли, достаточной для подпитки роста.

Глава «Бухгалтерия»рассказывает о недооцененной роли бухгалтерского учета в вашем бизнесе и демонстрирует, как с его помощью можно получить более точную оценку выручки и прибыли. Эта глава написана совместно с Грегом Крэбтри, автором Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits! («Простые цифры, прямой разговор, большая прибыль!»), и в ней представлены несколько ключевых показателей эффективности (KPI) (в том числе уровень производительности труда), которые улучшат процесс принятия решений и повысят рентабельность.

В главе «Сила одного»мы рассмотрим пример вроде бы здоровой организации с капитализацией в 42 млн долларов, которая «сломалась при росте». Написанная совместно с Аланом Милцем и его командой, которые создали лучшую банковскую программу для оценки финансового состояния бизнеса, она продемонстрирует семь рычагов, с помощью которых каждый владелец бизнеса может управлять ростом денежного потока. «Сила одного» позволит оценить, какое влияние на ваш бизнес окажет изменение любого из этих параметров на 1 % ежедневно.

В этом разделе находятся два одностраничных инструмента.

1. Стратегия увеличения объема денежных средств (СУОДС):с ее помощью вы сможете составить список стратегий увеличения денежного потока.

2. Сила одного:позволит оценить влияние на денежный поток изменения на 1 % любого из семи финансовых рычагов.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Деньги – это топливо, необходимое для роста. Цикл обращения денежных средств (ЦОДС) – ключевой показатель эффективности (KPI), обозначающий, сколько времени требуется, чтобы доллар, потраченный на что-либо (арендная плата, маркетинг, зарплата, и т. д.), прошел через бизнес и снова вернулся в ваш карман. В этой главе мы рассмотрим способы, позволившие компаниям существенно улучшить показатели ЦОДС с помощью одностраничного инструмента «Стратегия увеличения объема денежных средств (СУОДС)», и это дало им возможность инвестировать в развитие за счет собственных средств, не попадая в зависимость от банков и/или инвесторов. Мы предлагаем проводить мозговой штурм по увеличению денежных потоков на каждом плановом совещании раз в 90 дней и ориентироваться на выбранную идею в качестве приоритета для развития в следующем квартале. Постоянное увеличение денежных потоков и лучшее понимание движения денег в компании становятся мощными факторами, стимулирующими рост компании в целом.

Компания Майкла Делла развивалась стремительно, но в середине 90-х достигла точки, в которой закончились деньги. Компания «сломалась при росте», как многие быстроразвивающиеся организации. Тогда Делл пригласил Тома Мередита на должность финансового директора. Мередит рассчитал, что цикл обращения денежных средств (ЦОДС) в Dell равняется 63 дням. Это означало, что с того момента, как Dell потратит доллар на что-либо, до того, как этот доллар вернется на счет компании, проходит 63 дня. Ежеквартально сосредоточиваясь на одной стратегии/инициативе увеличения денежных потоков, Мередит сделал так, что к моменту его ухода из компании десятилетие спустя ЦОДС равнялся минус 21 дню. Это означало, что предприятие получало доллар за 21 день до того, как должно было его на что-либо потратить. Так как компания росла все быстрее, она генерировала деньги, а не потребляла. Именно поэтому у основателя и руководителя компании в 2013 году было достаточно денег, чтобы выкупить ее.

В этой главе мы рассмотрим стратегии увеличения денежных потоков путем сокращения ЦОДС.

Не всякая компания способна иметь отрицательный ЦОДС, но вы можете вдохновиться примером Dell и двигаться в этом направлении. Нужно просто искать способы его улучшения. Так, например, компания из Остина Catapult Systems LLC, занимающаяся IT-консалтингом по продуктам Microsoft, раньше выставляла клиентам счета ежемесячно. В то же время сотрудники получали зарплату дважды в месяц, что привело к тому, что основатель и руководитель компании Сэм Гуднер назвал «чудовищной историей денежных потоков». Он просто начал выставлять счета клиентам два раза в месяц после того, как выяснил, что 90 % из них это устраивает. Это сразу же увеличило денежный поток почти вдвое.