Верн Харниш - Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

Во время прошлого финансового кризиса руководитель MOM Скотт Нэш и его команда сфокусировали свои усилия на увеличении рентабельности (с помощью ценовой политики, доставки и т. д.). Сейчас рентабельность этой компании в четыре раза выше средней по отрасли, и у нее достаточно средств для финансирования продолжающегося роста. В Catapult Systems Гуднер ищет возможности для снижения затрат – и каждые полгода консультируется с бухгалтерами, ответственными за оплату счетов, чтобы понять, сколько именно компания платит за товары и услуги. Понимание структуры расходов ведет к возможности дополнительной экономии. «Я могу урезать расходы ежегодно на несколько десятков тысяч долларов, и моя организация ничего не почувствует», – говорит Гуднер. Так, например, когда он понял, что компания ежемесячно тратит 600 долларов за поставку бутилированной воды в один из офисов, он решил установить там промышленную систему фильтрации за одну десятую этой стоимости в пересчете на год. «Периодические платежи по-настоящему убивают, – говорит Гуднер. – Я лично должен одобрить любые траты, если они будут периодическими».

1. Прочитайте опубликованную в Harvard Business Review статью Нила Черчилля и Джона Маллинса How Fast Can Your Company Afford to Grow?

2. Рассчитайте ваш текущий ЦОДС в днях.

3. Рассчитайте сумму, необходимую для финансирования каждого дополнительного дня ЦОДС.

4. Придумайте способ улучшения ЦОДС и семи финансовых рычагов, описанных в последней главе этого раздела, используя инструмент СУОДС. Удостоверьтесь, что рассмотрели все три основные категории – сокращение жизненного цикла, устранение ошибок и изменение бизнес-модели для каждого сегмента ЦОДС.

5. Выбирайте один из методов улучшения денежных потоков каждые 90 дней в качестве своей основной цели на квартал.

Представьте, что вам удалось сократить ЦОДС на 30 дней (и у вас 30-миллионный бизнес). Теперь вы получили дополнительные 2,5 млн долларов, и можно:

1) погасить кредитную линию;

2) выплатить дивиденды акционерам;

3) вложить деньги в новый проект, поддерживающий ваши планы роста;

4) отложить их до нужного момента для инвестирования;

5) оставить для подстраховки на черный день.

Приятнее всего в уменьшении ЦОДС то, что бизнес начинает работать быстрее, а это лучше для клиентов. Это также повышает профессионализм ваших менеджеров, потому что они начинают больше задумываться о том, как их решения влияют на финансовый поток. И так как на счету у вас теперь больше денег, вы будете лучше спать, расширяя свой бизнес. Это освободит вас и даст силы для завоевания рынка.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Популярная книга Грега Крэбтри Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits! 4 Keys to Unlock Your Business Potential продемонстрировала новые возможности роста компаний. Она повлияла на многих руководителей, показав, что бухгалтерские работники не предоставляют им тех данных, которые действительно нужны для принятия правильных решений. Эта книга дает понять, что в какой-то момент бухгалтеры стали просто обрабатывать данные, вместо того чтобы представлять их в ясном и понятном виде. Мы пригласили Крэбтри, главу Crabtree, Rowe & Berger PC, стать соавтором этой главы и дать свои рекомендации, как сделать бухгалтерию помощником в борьбе с проблемами и увеличении рентабельности бизнеса.

Некая сервисная компания целых 14 лет с трудом прокладывала себе путь к рубежу в 5 млн долларов выручки, при этом ее прибыли едва хватало на достойную зарплату владельцу. Тут подключилась бухгалтерская команда Грега Крэбтри со своим методом простых чисел. Они помогли владельцу взглянуть на бизнес в другом свете. Во главу угла была поставлена прибыль, а не выручка. Сервисная компания привела зарплату владельца в соответствие с рынком так, чтобы не перерасходовать прибыль. Кроме этого, команда Крэбтри предложила методику оценки производительности труда, что помогло владельцу привести в соответствие затраты на оплату труда и бизнес-циклы. В сухом остатке: выручка клиента Крэбтри выросла до 25 млн, а прибыль – до 10 % после выплаты конкурентоспособной зарплаты владельцу. Да, оставались еще налоги, но только из-за того, что компания теперь генерировала истинную прибыль, которая помогла бизнесу и его владельцу избавиться от долгов и свободно распоряжаться деньгами.

В этой главе мы рассмотрим несколько инструментов и методик, которые использовали Крэбтри и его команда, чтобы помочь этой и сотням других компаний существенно увеличить прибыль. Процесс начинается с признания сильного влияния бухгалтерии на бизнес.

Первая слабость растущих компаний – маркетинг, вторая – бухгалтерия. Бухгалтерию часто недооценивают. Она выглядит необходимым злом для общения с налоговой службой, выставления и оплаты счетов и составления бухгалтерской отчетности – все это часто считается просто неизбежными расходами, не приносящими прибыли.

Вторая слабость растущих компаний – бухгалтерия.

Именно из-за этого на бухгалтерию часто выделяют недостаточно ресурсов. Большинство предпринимателей, получая лишний доллар прибыли, вкладывают его в производство или продажи. Это хорошее применение денег. Тем не менее мы видели, что прибыль и выручка могут за год удвоиться, если предприниматели обращают чуть больше внимания на бухгалтерию (не забывайте, что Джон Рокфеллер по профессии был бухгалтером). Если взять всего одного дополнительного сотрудника для помощи финансовому директору, то тот сможет:

1) лучше управлять денежными потоками;

2) составлять каскадные диаграммы для наглядного представления бухгалтерских данных и повышения качества решений (мы их позже вкратце рассмотрим);

3) анализировать тенденции и лучше прогнозировать ситуацию;

4) вести двойной учет (в целях налогообложения и в управленческих целях) – и на то есть причины!

Основная задача бухгалтерии заключается во всестороннем анализе финансовых данных компании с максимально возможной точностью. Это позволяет руководству рассматривать выручку, прибыль и денежные потоки в зависимости от различных категорий, таких как конкретные клиенты, расположение, продуктовая линейка, специалисты по продажам и т. д. Бухгалтеры добиваются этого с помощью каскадных диаграмм (см. рис.).

ПРИМЕЧАНИЕ. Вертикальная ось может представлять объем выручки или процент прибыли, а горизонтальная – номера, присвоенные определенным клиентам, магазинам, специалистам по продажам, продуктовым линейкам или товарам.