Верн Харниш - Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

Следующее большое искажение бухгалтерии касается выручки. Она практически бесполезна, когда вы оцениваете рентабельность. Лучше сфокусируйтесь на переоценке валовой прибыли. Крэбтри вычисляет валовую прибыль так: выручка минус все прямые затраты, НЕ СВЯЗАННЫЕ С ОПЛАТОЙ ТРУДА. Такое определение валовой прибыли для бизнеса грамотнее всего.

Понимание этого особенно важно для компаний, которые пользуются услугами субподрядчиков, изготавливают товары с высоким уровнем материальных затрат или занимаются дистрибьюторской деятельностью с низкой наценкой. Не существует способа сравнения дистрибьютора с наценкой в 10 % и выручкой 4 млн долларов или строительной компании и сервисной организации с такой же выручкой. В сущности, прямые затраты, не связанные с оплатой труда, просто пронизывают компанию насквозь. Вы, разумеется, хотите их урезать, но не можете сократить настолько, чтобы избавиться от дефицита прибыли в рамках своей бизнес-модели. То же касается кадровых агентств или аутсорсинговых компаний. В их случае почти вся выручка уходит на выплату зарплаты, а сами они могут распоряжаться лишь небольшой ее частью.

В примере с сервисной компанией, который мы обсуждали раньше, валовая прибыль заменила выручку в качестве основной цели оптимизации. Это привело к тому, что компания нашла возможность получать большую прибыль на каждый доллар, предназначенный для оплаты труда. Так был сделан ключевой шаг на пути от почти убыточности к прибыли в 10 %. Вместо одержимости выручкой сместите фокус внутренних обсуждений на валовую прибыль, которая и есть настоящая цель бизнеса. (Можете обсудить оборот с кем-нибудь посторонним, если хотите.) И отметьте: сосредоточиться следует на валовой прибыли в денежном выражении, а не в процентах.

Валовая прибыль не получает достаточного уважения. Очень плохо, что она часто находится в середине расчетов прибылей и убытков и на нее не обращают внимания. На самом деле это САМЫЙ лучший показатель эффективности команды продаж, дифференцированной стратегии и реального роста. С ростом компании рынок начинает требовать изменения ценовой политики (так, ваш самый крупный клиент может попросить скидку). На фоне растущей сложности управления и увеличивающихся из-за масштаба компании затрат мы можем увидеть уменьшение валовой прибыли на 3–4 % – с 55,4 % до, например, 51,8 %. На уровне 10 или 100 млн долларов это означает потерю от 300 тысяч до 3 млн, которые можно было бы вложить в инфраструктуру или использовать для подпитки роста.

Есть два способа увеличения валовой прибыли. Во-первых, вы можете построить свою стратегию таким образом, чтобы продавать что-то уникальное и отличное от всех и за счет этого удерживать уровень цен (см. главу «Семь уровней стратегии»). Для этого необходимы специалисты по продажам, действительно способные продавать, и отдел маркетинга, который будет их поддерживать и направлять к нужным клиентам. В этом случае при росте компании валовая прибыль увеличится на несколько процентов. Именно поэтому так полезна гиперспециализация.

Разумеется, есть просто суровые рынки, особенно среди товаров и услуг с низким уровнем рентабельности. В этом случае, если вы слишком сконцентрируетесь на увеличении валовой прибыли, можете упустить возможность для роста, и останется только повышать валовую прибыль в денежном выражении. Этот последний доллар валовой прибыли не должен стоить для вас столько же, сколько первый, поэтому используйте столько денег, сколько сможете, умножая посредством наращивания постоянных затрат.

Если рынок диктует цену, которую потребители готовы платить, вы должны привести свои расходы в соответствие с ними и все равно получить прибыль. Это называется стратегией ценообразования в зависимости от стоимости.

ВНИМАНИЕ. Так как валовая прибыль в денежном выражении точнее измеряет эффективность продаж, не следует устанавливать для продавцов вознаграждение, зависящее от выручки, если только на ваш товар не заявлена постоянная цена. Иначе придется платить комиссионные с выручки, а цену будут устанавливать специалисты по продажам!

Теперь, когда мы устранили два основных искажения, можем установить настоящие цели по прибыли. Прежде всего нужно решить, как будем определять прибыль: как процент от выручки или от валовой прибыли. Как правило, если валовая прибыль меньше 40 %, нужно ориентироваться на отношение прибыли к валовой прибыли, чтобы сравнивать одинаковые параметры с другими компаниями в вашей отрасли. Компании с низкой рентабельностью должны продавать значительный объем товаров и услуг, чтобы преуспеть. Так, например, подрядчик с оборотом 20 млн долларов может работать с прибылью 2,5 % от выручки (что хорошо для компании в его отрасли), при этом прибыль по отношению к валовой составит 18 %. Причина, по которой компании, подобные этой, могут выжить на рынке с низкой долей прибыли, заключается в том, что им не нужно напрямую оплачивать материалы, а стоимость работы субподрядчиков просто закладывается в конечную цену.

После того как вы уточнили определение прибыли (например, относительно валовой прибыли или выручки) и устранили искажения, легче сравнивать прибыль компаний в разных отраслях. Вот что выяснила компания Крэбтри CPA.

• Если операционная прибыль достигает 5 %, ваш бизнес едва поддерживает жизнедеятельность.

• При 10 % бизнес идет неплохо, но обладает нереализованным потенциалом.

• При уровне 15 % бизнес в прекрасной форме.

• При уровне больше 15 % вам нужно зарабатывать как можно больше, пока получается. Вскоре рынок узнает истинное положение дел, у вас появятся конкуренты, и прибыль упадет.

Если операционная прибыль достигает 15 %, ваш бизнес в прекрасной форме.

Да, всегда есть исключения, но их не так много, как хотелось бы думать, выполнив все уточнения и взглянув на рентабельность с новой стороны.

Теперь можем перейти к главному фактору, влияющему на рентабельность, – эффективности труда, то есть меры производительности каждого доллара, затраченного на оплату труда. Отметим: мы обсуждаем не общую стоимость труда, а рентабельность каждого доллара, вложенного в труд. Вместо того чтобы рассматривать стоимость труда как процент чего-либо (выручки, валовой прибыли и т. д.), мы хотим рассмотреть труд как что-то, чем вы можете управлять. Просто нужно узнать множитель (например, на каждый доллар, потраченный на оплату труда, вы получаете три доллара). Суть теории в том, что если вы сохраняете производительность труда на нужном уровне (будь то специалисты по продажам, программисты или операторы кол-центра), единственным «бутылочным горлышком» на пути вашего роста может стать только нехватка нужных людей.